Управление организационными изменениями (1/1)

Практические задания (ПЗ) в ММУ по предмету Управление организационными изменениями (1/1)

Практическая часть
К вопросу 1
Задание. Написать Аннотацию на научную/научно-популярную ста-тью по управлению организационными изменениями (объем статьи 4–7 стр., статью выбрать из научного журнала по Управлению организацион-ными изменениями/Управлению проектами за последние 5 лет издания), используя представленный ниже алгоритм.
Аннотация – это краткая характеристика работы, включающая сле-дующие разделы статьи: актуальность, постановку проблемы, пути реше-ния постановленной проблемы, результаты и выводы. Простота в изложе-нии. Язык аннотации должен быть простым и понятным широкому кругу людей. Рекомендуется использовать известные общепринятые термины. Для четкости выражения мысли следует использовать устойчивые выра-жения и стандартные речевые конструкции, а также стандартизированные фразы «Рассмотрены/изучены/представлены / проанализирова-ны/обобщены/проверены…»; «Актуальность исследования…»; «Особое внимание уделено…»; «Основное содержание исследования заключено в…»; «Оригинальный авторский взгляд будет интересен…»; «В результате исследования.» и т. п.
Алгоритм работы.
1. Подобрать научную/научно-популярную статью по менедж-менту/УЧР.
2. Указать название журнала/книги, место и год издания.
3. Указать ФИО автора (авторов) статьи полностью, должность, ученую степень, место работы, сферу научных интересов автора (авторов) статьи (если известно).
4. Указать название статьи, ключевые слова.
5. Прокомментировать, какими источниками пользовались ав-тор/авторы научной/научно-популярной статьи.
6. Актуальность и постановка проблемы. Необходимо показать важность и значимость рассмотренной в статье исследовательской про-блемы, цель написания статьи.
7. Пути решения проблемы. В данном разделе аннотации следует перечислить конкретные мероприятия/шаги, направленные на решение рассмотренной проблемы в сфере управления организационными измене-ниями. В теоретических исследованиях (в которых нет описания экспери-мента и анализа его результатов) это может быть перечисление исследуе-мых теоретических вопросов. В экспериментальных исследованиях (если имеются статистические данные эксперимента) в этом разделе аннотации перечисляются методики проведения экспериментальной работы, иссле-дуемые переменные.
8. Результаты. В данном разделе представляются количественные или качественные результаты исследования, представленные в статье.
9. Вывод. Обозначить сферу внедрения результатов исследова-ния, насколько проведенная работа расширила существующие представле-ния об изучаемом вопросе или предложила новое решение существующей проблемы.
Работу выполнять индивидуально.
Теоретическая часть
2. Классификация организационных изменений
В настоящее время большая часть исследовательской литературы по управлению организационными изменениями представляет собой критику предложенных подходов к классификации организационных изменений и попытки выделения оригинальных подходов к классификации типов изме-нений.
Представим системный подход к организационным изменениям, в основе которого лежат семь атрибутов системы (Таблица 1).
Таблица
Атрибуты организационных изменений
№ п/п
Атрибуты изменений
Континуум изменений
1.
Масштаб
От адаптации до трансформации
2.
Контроль
От планируемых до неожиданных изменений
3.
Частота
От состояния инерции к эпизодическим изменениям
4.
Темп
От постепенных к быстрым
5.
Время
От краткосрочных до долгосрочных
6.
Цель
От жестких изменений до открытых
7.
Стиль
От партисипативного участия в изменениях до при-нудительного
Имеется классификация стратегических типов организационных из-менений, предложенная Р. Дафтом [3]. Для достижения стратегического преимущества менеджеры, по его мнению, могут сосредоточиться на че-тырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология.
Наибольший интерес для понимания содержания изменений пред-ставляют следующие классификации.
По предметно-содержательной структуре выделяют технологиче-ские, технические, продуктовые, социально-организационные, когнитив-ные, информационные инновации.
По назначению – усовершенствование, дополнение, замещение, вы-теснение.
По факторам общественного производства – изменения рабочей си-лы, средств производства, предметов труда, продуктов труда, процессов труда.
По инновационному потенциалу – радикальные, комбинированные, модифицированные изменения.
По происхождению – экзогенные, эндогенные.
По уровню разработки и распространения – государственные, рес-публиканские, региональные, отраслевые, корпоративные, фирменные.
По распространенности – единичные, диффузные инновации.
По преемственности – замещающие, отменяющие, возвратные, от-крывающие инновации, ретровведения.
Научно-исследовательским институтом системных исследований (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятель-ности предприятия. По этому признаку выделяются инновации: техноло-гические, производственные, экономические, торговые, социальные, в об-ласти управления.
Для выявления особенностей управления изменениями в экономиче-ских системах можно предложить следующую типологию изменений:
– изменения как реакция на кризис;
– изменения как процесс реализации новой стратегии;
– «тихие» изменения, возникающие в основном в результате пере-становки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации).
Преобразования бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции ко-торого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно на-мечается наиболее подходящий момент для преобразований.
Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихий-ным, неуправляемым.
Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внут-ренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызван-ный переменами.
Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении
организационной стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагива-ет стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности.
Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.
Другой идеологической предпосылкой обновления является форми-рование и в последующем совершенствование новой системы общих цен-ностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организа-ции.
Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в призна-нии уникальности личности каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к глав-ной творческой силе, а не просто как к персоналу.
Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в созда-нии и поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, ин-тригам, нечистоплотному поведению.
Важной организационной предпосылкой обновления является нали-чие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполните-лей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.
На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, боль-шое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К про-
изводственным параметрам относятся стратегические хозяйственные об-ласти, организация и ход производственного процесса, фирменная культу-ра, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых па-раметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амби-ции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.
Практическая часть
К вопросу 2
Задание. Заполните таблицу. Приведите примеры по каждому атри-буту изменений в организации. Работу выполнять индивидуально. Аргу-ментируйте свой ответ.
Таблица
Атрибуты организационных изменений
№ п/п
Атрибуты изменений
Континуум изменений
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Теоретическая часть
3. Этапы процесса управления организационными изменениями
Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности – сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организа-цию, ее проблемы и ожидания людей. Проведению изменений в организа-ции должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, су-
ществующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.
Программа преобразований должна предусматривать целый ряд эта-пов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений.
Существует множество теорий о том, как претворять изменения в жизнь. Многие из них были разработаны авторитетом в области лидерства и управления изменениями Джоном Коттером, который, будучи профессо-ром Гарвардской школы бизнеса и известным во всем мире специалистом по изменениям, предложил 8-этапную модель управления изменениями в своей книге «Впереди перемен».
Этап 1: Создание ощущения безотлагательности. Для внедрения из-менений важно, чтобы вся компания действительно хотела их. Необходимо вызвать ощущение безотлагательности, способствующее появлению на-чальной мотивации, чтобы все сдвинулось с мертвой точки.
Этап 2: Формирование мощной команды. Убедите людей в необхо-димости изменений, что часто требует сильного руководства и ощутимой поддержки со стороны ключевых фигур вашей организации. Недостаточно управлять изменениями, необходимо быть впереди них. Эффективных ру-ководителей по управлению изменениями можно найти в вашей организа-ции – их авторитет не обязательно должен подчиняться стандартной орга-низационной структуре компании. Для руководства изменениями необхо-димо собрать коалицию или команду влиятельных людей, чей авторитет базируется на множестве различных оснований, включая должность, соци-альный статус, квалификацию и политический вес.
Этап 3: Создание видения изменений. Четкое видение изменения по-зволяет всем осознать, почему вы просите у них что-либо сделать. Когда
люди сами видят, чего вы пытаетесь достичь, то указания, которые они по-лучают, имеют для них больше смысла.
Этап 4: Донесение видения изменений до остальных. То, что вы бу-дете делать с видением после его создания, станет решающим в достиже-нии успеха. Предложение об изменении может встретить серьезных про-тивников в ходе повседневного общения в компании, поэтому необходимо регулярно доносить ваше видение изменения до других, и внедрять его во все виды деятельности. Также важно «подкреплять свои слова делом». Ваше поведение играет более важную роль – и оно более правдоподобно – чем слова. Ведите себя так, как вы хотели бы, чтобы вели себя остальные.
Этап 5: Устранение препятствий. В случае следования этим путем и достижения данного этапа процесса внедрения изменений вы будете гово-рить о вашем видении, и добиваться приверженности на всех уровнях ор-ганизации. Следует надеяться, что персонал захочет начать действовать и добиться тех преимуществ, которые вы рекламируете.
Этап 6: Создание маленьких побед. Ничто не вдохновляет больше, чем успех. Позвольте компании почувствовать вкус победы уже на первых этапах процесса. Важно, чтобы в короткие сроки (месяц или год в зависи-мости от характера изменения) были результаты, которые персонал может увидеть. В противном случае критика и противники могут заметно повли-ять на прогресс во внедрении изменений.
Этап 7: не останавливаться на достигнутом. Дж Коттер считает, что многие проекты по внедрению изменений потерпели неудачу из-за того, что победа объявляется слишком рано. Настоящие изменения глубоко ухо-дят своими корнями. Быстрая победа – лишь начало того, что необходимо сделать, чтобы добиться длительных изменений. Каждый успех дает воз-можность совершенствовать правильный подход и выявлять области, под-лежащие улучшению.
Этап 8: закрепление изменения в корпоративной культуре. В резуль-
тате необходимо закрепить изменение, для чего оно должно стать частью ядра вашей организации. Корпоративная культура часто определяет, что необходимо сделать, поэтому ценность вашего видения изменения должна чувствоваться в ежедневной работе.
В общем случае организационные изменения могут идти следующи-ми способами: 1) путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запланиро-ванных мероприятий; 2) путем оперативной перестройки в результате из-менений, происходящих во внешней среде, путем модификации поведения.
В этой связи представляется целесообразным взаимосвязанное реше-ние трех основных задач: 1) переосмысление концепции развития пред-приятия с соответствующей корректировкой его стратегических приорите-тов; 2) реинжиниринг механизма функционирования предприятия; 3) осу-ществление структурной перестройки, направленной на повышение конку-рентоспособности и жизнеспособности предприятия.
Практическая часть
К вопросу 3
Задание. Выберите одну организацию, изучите информацию на сай-те организации: основные достижения, история развития, показатели дея-тельности, кейсы, отзывы. Выявите конкурентные преимущества и недос-татки выбранной организации. Разработайте «Программу изменений», со-гласно 8-этапной модели управления изменениями Дж. Коттера. Аргумен-тируйте свой ответ.
Теоретическая часть
4. Процесс организационных изменений. Изменения и нововве-дения. Политика организации в отношении изменений
Процесс развития организации – управленческий процесс, стадиями
которого являются:
— определение потребности в изменении, диагноз проблемы, анализ функциональных зон организации и факторов внешней среды,
— планирование деятельности и создание готовности к изменениям,
— осуществление изменений, перехода в новое состояние,
— оценка, контроль и закрепление.
Основными элементами системы управления организацией являются субъект управления (управленческая деятельность), импульс управления и объект управления (управляемая деятельность).
Субъектом управления в процессе организационных изменений вы-ступает чаще всего руководство предприятия, поскольку управление про-цессом изменений, касающихся всей системы, входит в функцию руково-дства.
С точки зрения управления процессом главными объектами измене-ний являются люди (понимаемые в данном случае как индивиды), рабочие группы, подразделения организации (коллективы) и организация в целом. Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению измене-ний, являются действующие рабочие группы. Их можно считать основны-ми единицами организационных изменений. Рабочие группы функциони-руют как посреднический механизм между сотрудниками организации и организацией в целом.
Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений организации в целом. Следовательно, систематические мероприятия по проведению изменений должны быть направлены и на организацию в целом.
Факторы, способствующие организационным изменениям, можно условно разделить на две группы: позиция руководителей и готовность ря-довых сотрудников.
Изменения, особенно затрагивающие всю организацию в целом, –
это существенная инновация, успех которой зависит от того, насколько серьезно восприняли руководители эту идею и подключились к ее реали-зации.
Сопротивление (и даже просто непонимание) низовых руководите-лей может легко свести на нет активность рядовых сотрудников. Если вы-ключенным окажется средний уровень, то это существенно затруднит коммуникации между непосредственными участниками процессов и гене-ратором этой программы.
Одним из первых проявлений преобразования может стать «эффект водопада»: распространение идей о необходимости самоорганизации «должно начинаться сверху, с высших административных лиц фирмы и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, «смывая» с него старые, вредные навыки и привычки, прежде чем распро-страниться на очередной, более низкий уровень руководителей или работ-ников».
Изменения должны органично «вписаться» в существующую струк-туру организации, не нарушив ее целостности. Для этого нужно использо-вать разные каналы подключения к организационной целостности: целе-вую детерминацию, систему организационных ценностей, переговоры, пе-рестройку формальной структуры (создание специальных подразделений, занимающихся проблемами, связанными с изменениями, перераспределе-ние полномочий), участие в управлении.
К числу направлений управленческого обеспечения изменений мож-но отнести правильную организацию управленческого пространства, фор-мирование единого культурного поля, развитие субъективного потенциала (готовности и желания сотрудников), комплексное изменение компетенции [5].
Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп: директивная стратегия (навязывание изменений со стороны менед-
жера); стратегия, основанная на переговорах (законность интересов других участников, возможность уступок); нормативная стратегия (общее отно-шение к изменению); аналитическая стратегия (четкое определение про-блемы, сбор, изучение информации); стратегия, ориентированная на дей-ствия (попытка найти решение проблемы).
Наиболее распространенными способами изменений в организации являются стратегия специалистов, стратегия обучения и стратегия совме-стной деятельности. Стратегия специалистов предполагает приглашение внешнего консультанта, планирующего изменения в организации, затем его предложения оценивают и начинают их осуществление, зачастую в том виде, в каком они были представлены. Приглашение внешнего консуль-танта, дополненное учебными мероприятиями для создания необходимой готовности и устранения сопротивления изменениям, формирует страте-гию обучения. При реализации стратегии совместной деятельности кон-сультант, руководство и персонал организации совместно направляют и осуществляют процесс изменений.
По тактическому замыслу изменения подразделяются на вводимые со стороны, вводимые изнутри и вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей. В первых двух случаях большая часть уси-лий уходит на борьбу, на преодоление противостояния тех, с кем и за счет кого изменения вводятся. Навязанные изменения (вводимые со стороны). Изменения с участием (вводимые в результате совместного труда испол-нителей и руководителей).
Формирующаяся таким образом классификация состоит из четырех элементов: изменения за введение нового, за укрепление старого, против нового и против старого. Успеха можно достичь при условии, что измене-ние предназначено одновременно на введение нового и устранение старо-го.
Степень обоснованности момента изменений: точно, удовлетвори-
тельно и слабо приуроченные. С точки зрения выявления специфики изме-нения существенно учесть ситуацию, в которой происходят изменения. Это может быть объективно существующая ситуация, перцепция ситуации и оценка ситуации различными людьми, причастными к изменениям.
В зависимости от времени изменения могут осуществляться в ситуа-ции дефицита времени, нормы и обилия времени, в пространственном ас-пекте.
По характеру ситуации изменения происходят в серьезной (настоя-щей) или в игровой ситуации; разрешаемой и абсурдной; стандартной и экстренной; эволюционной и революционной ситуации и т.п. Объединив ситуационные факторы, можно получить сводные характеристики ситуа-ций, которые наряду с характеристиками условий и ресурсов составляют одну из базисных основ классифицирования изменений. По методам вве-дения изменения учитывается степень конструктивности и рефлексивности управления: жесткость администрирования, способы экономического, по-литического, психического и прочего воздействия, не только их наличие, но и интенсивность, и тотальность применения.
Практическая часть
К вопросу 4
Задание. Как известно, все разнообразие стратегий изменений мож-но объединить в пять групп: директивная стратегия (навязывание измене-ний со стороны менеджера); стратегия, основанная на переговорах (закон-ность интересов других участников, возможность уступок); нормативная стратегия (общее отношение к изменению); аналитическая стратегия (чет-кое определение проблемы, сбор, изучение информации); стратегия, ори-ентированная на действия (попытка найти решение проблемы). Выберите одну организацию, изучите на сайте организации вид деятельности, исто-рию развития, основные достижения. Разработайте для организации один тип стратегии изменений из представленной выше градации. Обоснуйте
свой выбор. Аргументируйте ответ. Оформите материал в виде презента-ции (6–10 слайдов).

Практическая часть
К вопросу 1
Задание. Заполните таблицу. Проведите сравнительный анализ теорий Е и О, выявите преимущества и недостатки, назовите ситуации, когда приме-няется та или иная теория, приведите примеры. Обоснуйте свой ответ.
Таблица 1
Сравнение теорий по ключевым аспектам организационных изменений
Характеристика
Теория Е
Теория О
Сравнительный анализ теорий Е и О
Ситуации и примеры, когда при-меняется теория Е
Ситуации и примеры, когда при-меняется теория О
Теоретическая часть
2. Трехступенчатая (трехшаговая) модель изменений К. Левина
Американский социолог Курт Левин предложил трехэтапную тео-рию изменений (1947 г.), широко известную как: «Разморозь», «Измени», «Заморозь» [2]. Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии. Пере-ход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Закрепле-
ние – создание таких механизмов, поддерживающих деятельность органи-зации, которые гарантируют ее эффективность. Реализация изменений предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса (Таблица 2).
Таблица 2
Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения компании, столкнувшейся с серьезными проблемами
Ограничивающие силы
Побуждающие силы
Культура организации не приветст-вует проявление инициативы
Сокращение объема продаж
Менеджеры не осознают возмож-ных альтернатив
Уменьшение потоков денежных средств
У работников отсутствуют стимулы к проявлению изобретательности
Снижение качества продукции
Менеджеры высшего звена узурпи-ровали властные полномочия
Возрастание издержек
Модель К. Левина до сих пор является актуальной. Трехступенчатый подход Левина говорит о том, что суть изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, он назвал соответствен-но «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Реализация изме-нений предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодей-ствий, приводящих к нарушению их баланса. Трехступенчатая модель из-менений К. Левина представлена в таблице 3.
Таблица 3
Этапы процесса изменений по К. Левину
Этапы
Содержание
1. «Разморозка/Размораживание»
Создание готовности к изменени-ям, минимизация сопротивления изменениям.
Перестройка прежней системы отношений к работе, создание более глубокой системы органи-зационного поведения, выявление новых тенденций развития
2. «Изменение/Движение»
Изменение индивидуального и группового поведения, задач, технологии и структуры. Форми-рование в деятельности сотруд-ников нового видения в работе предприятия, создания новой формы организационной струк-туры управления и повышения организационной культуры
3. «Заморозка»
Закрепление полученного резуль-тата и его оценка, проведение конструктивных модификаций. По мере создания новой гибкой структуры управления вырабаты-ваются меры по «безвозвратно-сти» к старому, устанавливаются новые методы мотивации персо-нала предприятий
Стадия «разморозки/размораживания» — одна из важнейших для понимания того, что мы живем в эпоху перемен. Это некий этап подготов-ки к переменам. Он включает в себя осознание того, что перемены необхо-димы, и готовность двигаться вне своей «комфортной зоны». Стадия «Раз-морозь» заключается в поиске стимулов и побуждений к организационным изменениям. Необходимо предпринять какие-либо действия, чтобы сло-мать существующую практику. Большинство организаций крайне привер-жено старым методам ведения дел и отбрасывает любые попытки измене-ний, поэтому требуются радикальные шаги, чтобы представить членам ор-ганизации информацию о текущем положении дел, которой они пренебре-гали. Следует обосновать необходимость изменений и подробно разъяс-нить предлагаемые методы реформ.
К. Левин считал, что движение/изменение – это не кратковременное событие, а процесс, который впоследствии он назвал переходом. Переход – это внутреннее движение, которое совершается в ответ на изменение. Дан-ный этап происходит, как только мы совершаем необходимое изменение.
Люди «размораживаются» и направляются навстречу новому спосо-бу существования. Данный этап является одним из сложнейших, поскольку люди не уверены в последствиях дальнейшего хода событий. На этом эта-пе необходима поддержка, которая может быть осуществлена в форме тре-нингов, коучинга, а ошибки необходимо воспринимать как часть процесса. Ролевые модели и разрешение принимать собственные решения помогут свершению перемен. Также необходимо поддерживать у людей ясную кар-тинку желаемых перемен и выгоды, которые принесут эти перемены. На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения по-ведения работников или отделов. Название этапа говорит о том, что важно установить стабильность после того, как изменение произошло. Изменения приняты и являются нормой. Люди создают новые отношения и возвра-щаются к рутинным делам. Это может занять значительное время. Часто
полагают, что на этот этап времени нет. И это вызывает критику модели Левина. Необходимость этого этапа не согласуется с современным осмыс-лением перемен как некоего постоянного, зачастую хаотичного процесса, где требуется значительная гибкость. Если не останавливаться, процесс «разморозки» для следующего изменения пройдет проще. Но пренебреже-ние данным этапом может привести к возврату прежних условий и методов работы.
Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой органи-зационной практики. Следует убедить коллектив организации в эффектив-ности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.
Три шага изменений – это очень широкое понимание процесса. Мо-дель обеспечивает некую канву для понимания процесса проведения изме-нений, предлагает общую схему изучения стадий развития организации; оставляет детали на усмотрение проводящих изменения индивидов.
Глубокая разработка в конкретной ситуации каждого шага поможет добиться успеха. Сегодня оспаривается необходимость стадии «Замороз-ка», поскольку в нашу эпоху непрерывных изменений подчеркивается, что внедряемая система носит временный характер и в недалеком будущем бу-дет предложена новая.
Практическая часть
К вопросу 2
Задание. Заполните таблицу. Проведите сравнительный анализ этапов процесса изменений по К. Левину, выявите определяющие факторы (2-3) на каждом этапе, продемонстрируйте взаимосвязь данных этапов на при-мере одной организации (ваш выбор). Обоснуйте свой ответ.
Таблица 3
Этапы процесса изменений по К. Левину
Этапы
Содержание
Сравнительный анализ
этапов (определяющие факторы, примеры)
1.
2.
3.
Теоретическая часть
3. Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли
Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли описывает осуществляемые в процессе изменений основные виды деятельности орга-низации (Рисунок 1) и, по мнению авторов, вобрала в себя все самое цен-ное из рассмотренных концепций. Они отмечают, что процесс изменений обычно носит нелинейный характер. Различные задания накладываются друг на друга, выполняются непоследовательно, новая информация или изменение внутренних и внешних условий заставляют начинать процесс преобразований сначала [3].
Рис. 1. Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли
Исследователи отмечают, что процесс изменений обычно носит не-линейный характер. Различные задания накладываются друг на друга, вы-полняются непоследовательно, новая информация или изменение внутрен-них и внешних условий заставляют корректировать процесс преобразова-ний.
Начало и принятие обязательств
Диагностика
Планирование и проведение изменений
Оценка и институционализация изменений
Первый этап процесса проведения изменений подразумевает начало самого процесса преобразований. Начало изменений начинается с предва-рительного сбора данных для понимания проблем или определения луч-шей модели функционирования организации.
Диагностика организации подразумевает управленческое обследова-ние организации, которая подвергается изменениям. Диагностика может включать проблемный аудит или проектирование идеального образа ее функционирования с учетом потенциала. Процесс диагностики предпри-ятия выступает наиболее значимым этапом для определения траекторий развития организации. Качество данного этапа зависит от уровня инфор-мационного обеспечения: качества, своевременности и надежности ин-формации.
Планирование и осуществление изменений. На этом этапе разраба-тываются план последующих действия и алгоритм их реализации для дос-тижения поставленных целей, которые зависят от готовности персонала и всей организационной системы к изменениям, процесса распределения власти и ответственности, наличия системы организационного обучения новым навыкам и знаниям.
Оценка и институционализация изменений. Заключительный этап включает оценку полученных результатов и закрепление положительных преобразований в организации. Институционализация успешных измене-ний подразумевает укрепление системы обратной связи, системы возна-граждений и обучения.
Практическая часть
К вопросу 3
Задание. Заполните схему «Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли». Разработайте Программу планируемых изменений в организации (одна организация, ваш выбор) в соответствии с данной мо-
делью. Аргументируйте свой ответ. Результаты оформите в презентации (6–10 слайдов).
Рис. 1. Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли
Теоретическая часть
4. Модель ADKAR
Модель ADKAR (аббревиатура от Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) – это модель изменений, которая может использо-ваться для управления изменениями в бизнес-коллективах и иных соци-альных группах. Модель ADKAR была разработана Prosci в 2001 году на основе исследований крупных проектов изменений, проводящихся в более чем 700 компаниях. Данная модель предлагается как обучающее средство в помощь работникам, задействованным в процессе изменений. Впервые эта модель была описана в книге «ADKAR: A model for change in business, government and our community» в 2006 году [4]. Сфера применимости мо-дели ADKAR включает планирование управления изменениями, диагно-стику недостатков и промахов в реализации управления изменениями, и их последующую коррекцию. Для того чтобы использование модели было эффективным, нужно понять лежащую в ее основе структуру реализации
изменений.
Изменения реализуются по двум аспектам: аспекту бизнеса и чело-веческому аспекту. Изменения приносят успех тогда, когда осуществляют-ся и в том, и в другом аспекте.
Изменения в аспекте бизнеса включают следующие типичные эле-менты:
 определение потребностей или возможностей бизнеса;
 составление плана (определение целей и области реализации);
 разработка решения (новые процессы, системы и организаци-онные структуры);
 разработка новых процессов и систем;
 внедрение решения в организации.
Изменения в человеческом аспекте проявляются следующим обра-зом. Человеческий аспект отражает деятельность персонала в процессе из-менений. Исследования показали, что проблемы в данном аспекте – наибо-лее часто называемая причина провала проектов изменений. В 248 иссле-дуемых компаниях эффективное управление персоналом в процессе изме-нений было названо среди трех основных факторов успешной реализации проектов. Самым же главным фактором успеха была признана помощь ру-ководителям в эффективной организации изменений. Эффективное управ-ление человеческим аспектом изменений складывается из управления пя-тью ключевыми фазами, лежащими в основе модели ADKAR:
Awareness – Осведомленность и понимание: каждый член группы, в которой должны произойти изменения, должен знать, зачем это нужно, и понимать, что это действительно нужно. Говоря конкретно, на этой стадии каждый человек в группе, где должны произойти изменения, должен полу-чить устраивающие его и ясные ответы на такие вопросы:
— Что именно должно измениться, в чем суть этих изменений?
— Зачем, для чего и для кого это нужно?
— Какова конечная цель?
— А если ничего не менять, будет ли хуже?
— Зачем все это лично мне, в чем моя выгода, как это сработает на мои собственные цели и интересы?
Desire – Желание и готовность: каждый в группе должен быть готов поддержать изменения и лично в них участвовать. Любые изменения – это результат того, что каждый человек сам, персонально принял решение что-то в себе и своей деятельности изменить. Если такого решения не будет, не будет и изменений. Поэтому, задача менеджера, управляющего измене-ниями – содействовать тому, чтобы люди сделали свой выбор в пользу из-менений. А это значит, что их нужно к тому убедительно замотивировать, и кроме того, оказать всю возможную организационную, процедурную поддержку в изменениях.
Knowledge – Знание: каждый должен знать, как именно должны про-исходить изменения и в чем их суть. Абсолютно необходимо четкое, кон-кретное, предметное знание о том, как именно предстоит и следует ме-няться; какие инструменты для этого понадобятся и как их освоить. Здесь задача менеджера – обеспечить людей всем необходимым обучением, ин-структажем, тренингами.
Ability – Возможность: изменения должны быть осуществимы, реа-листичны; у людей должны уже быть необходимые умения и способы по-ведения, или же эти умения и навыки должны быть легко приобретаемы. Необходимо наглядно, на практике продемонстрировать людям, что изме-нения, которых вы от них ожидаете, возможны и ведут именно к тем ре-зультатам, которые для них привлекательны.
Reinforcement – Подкрепление: чтобы изменения были стабильными и стойкими, они должны позитивно подкрепляться. Если люди не будут получать постоянных, реальных позитивных подкреплений, то изменения будут в лучшем случае нестойкими, а в худшем – вообще умрут, не успев
начаться.
Признание, одобрение, вознаграждения, поощрения всех успехов станут залогом достижения целей запланированных изменений. Только при наличии всех пяти элементов модели изменения произойдут легко и успешно. При этом следует учитывать, что для каждого конкретного чело-века самыми сложными и требующими наибольшего времени окажутся разные стадии и элементы модели ADKAR. А общий успех всей группы в изменениях складывается из индивидуального успеха каждого члена груп-пы. Это определяет задачу специалиста по управлению изменениями: про-вести каждого человека по всем пяти стадиям и элементам модели.
Существует ряд средств воздействия, которые помогут решить эту задачу. К ним относятся общение, поддержка, обучение, коучинг и управ-ление сопротивлением изменениям.
Следует учитывать, что разные способы хороши для работы с раз-ными блоками модели. Так, невозможно научить человека захотеть изме-ниться, или дать ему возможность измениться, просто с ним поговорив, если к таким изменениям он не способен. Модель ADKAR может успешно применяться для диагностики ключевых проблем, препятствующих изме-нениям. Такой ключевой проблемой может быть несформированность лю-бого из пяти блоков модели. Если выявлено, что проблема в блоке «Awareness», то возможные корректирующие меры могут включать луч-шие объяснения, на какие конкретные цели бизнеса призваны работать планируемые изменения и как эти цели затрагивают каждого работника лично. Если ключевым является блок «Desire» – то нужна работа по управ-лению сопротивлением, упущения в блоке «Knowledge» корректируются обучением, и так далее. Модель ADKAR работает как произведение всех перечисленных факторов. Если хотя бы один из факторов равен нулю – все произведение равно нулю. Эффективные изменения = A*D*K*A*R. Глав-ная идея корректирующей функции модели ADKAR состоит в том, что ра-
ботать надо именно с выявленной проблемой, не тратя время и силы ни свои, ни персонала на работу с блоками, которые успешно усвоены и от-рефлексированы.
Практическая часть
К вопросу 4
Задание. Эффективное управление человеческим аспектом измене-ний складывается из управления пятью ключевыми фазами, лежащими в основе модели ADKAR. Опишите ситуацию, где один участник выполняет роль сотрудника в организации (ваш выбор организации и должностной позиции), другой участник – роль специалиста по управлению изменения-ми, который должен «провести» сотрудника по всем пяти стадиям и эле-ментам модели. Аргументируйте свой ответ. Результаты оформите в пре-зентации (6–10 слайдов).
Теоретическая часть
5. Модель «EASIER»
Модель «EASIER» – это одна из моделей управления изменениями, название которой переводится с английского как «проще», но при этом об-разовано данное слово как аббревиатура следующих английских слов:
 envisioning (англ. «создание видения»);
 activating (англ. «активация»);
 supporting (англ. «поддержка»);
 implementing (англ. «внедрение»);
 ensuring (англ. «обеспечение»);
 recognizing (англ. «одобрение», «признание»).
Графическая иллюстрация модели EASIER приведена на рисунке 2.
Рис. 2. Модель EASIER
Модель EASIER применяется при анализе стратегии [3]. Она исполь-зуется в ситуации любой сложности, которая связана с изменениями. Дан-ная модель состоит из шести элементов: создание видения (E), активация (А), поддержка (S), внедрение (I), обеспечение (E), одобрение и признание (R). В рассматриваемой модели первые три элемента (EAS), в большей степени, относятся к поведенческим. Элементы IER, как правило, связаны с вопросами системы и процессов. При этом все элементы модели взаимо-связаны друг с другом, что объясняет соединяющие их линии.
Модель «EASIER» основывается на допущении, что диктаторский подход не будет востребован, как и абсолютная демократия. Допущения по модели:
 все элементы модели взаимосвязаны друг с другом;
 ни одну из составных частей нельзя игнорировать;
 сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее.
Все элементы взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соеди-няющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента «обеспечение» затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы сис-темы в целом.
создание видения
активация
поддержка
внедрение
обеспечение
одобрение
Смысл создания видения – определение как, каким образом и для че-го нужно осуществлять изменения. Формирование понятного и заслужи-вающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений.
Смысл активации – вызвать приверженность других участников про-цесса новому видению так, чтобы оно получило широкое признание.
Поддержка – эмоциональная поддержка, когда каждому из участ-вующих необходимо показывать его важность для всего дела (сопричаст-ность); поддержка с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющая удалить все реальные препятствия развитию проекта; и моральная под-держка, дающая возможность показать людям свою уверенность в их спо-собности выполнить возложенные на них задачи.
Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необ-ходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраи-вание» результатов изменений в другие процессы менеджмента.
Стадия обеспечения включает в себя наблюдение и контроль.
Последним шагом этого процесса является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению изменений (выплата пре-мий и надбавок к зарплате, вынесение благодарностей и пр.).
Практическая часть
К вопросу 5
Задание. Заполните схему «Модель EASIER». «Модель EASIER» приме-няется при анализе стратегии. Она используется в ситуации любой слож-ности, которая связана с изменениями. Опишите взаимосвязь каждого эле-мента этой модели на примере конкретной стратегии, реализуемой в орга-низации, используя информацию из открытых интернет-источников, сайта организации (выбор одной организации). Аргументируйте свой ответ. Ре-
зультаты оформите в презентации (6–10 слайдов).
Рис. 2. Модель EASIER
Теоретическая часть
6. Модель 7S
Модель 7S описывает ключевые элементы, определяющие лицо ор-ганизации. Она была предложена в 1980 году двумя исследователями (Т. Питерс и Р. Уотерман) и группой консультантов из компании McKinsey. Модель 7S представляет собой перечень принципов, позволяющих проана-лизировать сущность компании. Модель содержит 7 ключевых элементов, которые начинаются на букву S, отсюда и ее название. Художники из McKinsey изобразили модель в виде молекулы. Ее еще называют «счастли-вый атом» или «атом организации», т. к. визуально она похожа на атом. Такое изображение модели делало ее понятной, запоминающейся, доступ-ной и имеющей собственный логотип. Данная модель рекомендует обра-тить внимание на сеть основных областей: стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), стиль (style), сумма навыков (skills), сотруд-ники (staff) и совместные ценности (shared values).
Структура (structure) – способ разделения труда и уровней управле-ния. Оформленное базовое функциональное и ролевое распределение со-трудников организации, лежащее в основе систем взаимоотношений, биз-нес-процессов и прочих аспектов организации.
Системы (systems) и процедуры – процедуры, ежедневно выполняе-мые сотрудниками. Формальные и неформальные процедуры реализации процессов внутреннего и внешнего организационного взаимодействия.
Стратегии (strategy) – способы поддержания конкурентного преиму-щества. Наиболее общие принципы функционирования и развития органи-зации.
Навыки (skills) или сумма навыков – компетенции организации, фак-тические способности сотрудников. Накопленные знания и технологии, оформленные в виде инструментария организации; способность организа-ции принимать решения и действовать.
Сотрудники (staff) или состав персонала – люди, сотрудники органи-зации как личности.
Стиль (style) управления – выработанный руководством стиль управ-ления. Культура организации, т. е. совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений, символов, реакций и отношений, принятых в органи-зации и разделяемых большинством ее членов.
Ценности (shared values) или совместно разделяемые ценности – ус-тоявшиеся ценности, разделяемые сотрудниками и являющиеся основой корпоративной культуры. Фундаментальные идеи, на которых строится бизнес.
Модель представляет собой структуру, которая позволяет рассмот-реть компанию как единое целое, диагностировать организационные про-блемы и разрабатывать программу действий (Рисунок 3).
Рис. 3. Модель 7S
В идеальной организации каждый из 7S-факторов дополняют друг друга и систематично приближают организацию к поставленной цели. Ис-следователи McKinsey решили познакомить мир со своим изобретением и первое исследование они провели в 1981 году [3]. Данная схема использо-валась как основа для анализа различий между западными и японскими компаниями. В результате этого исследования было установлено, что японские компании уделяют больше внимания «гибким» элементам – со-вместным ценностям, навыкам и сотрудникам, а западные компании, ско-рее, озабочены «жесткими» – структурой, системами и стратегией. Эле-менты (стратегия, структура, система) являются жесткими параметрами организации, т. е. руководители имеют доступную возможность воздейст-вовать на них, эффективно управлять ими. Остальные параметры считают-ся мягкими, т. е. менее очевидными и подверженными влиянию культур-ных факторов.
Соединительные линии показывают взаимозависимость всех элемен-тов. Скрепляющим их фактором выступают ценности организации. Таким
ценности
структура
системы
стиль
сотрудники
навыки
стратегия
образом, решив изменить один из параметров, необходимо учитывать то влияние, которое оказывает он и на него другие элементы модели.
Практическая часть
К вопросу 6
Задание. Заполните схему «Модель 7S». Опишите взаимосвязь каж-дого элемента этой модели на примере конкретной организации, используя информацию из открытых интернет-источников, сайта организации (выбор одной организации). Аргументируйте свой ответ. Результаты оформите в презентации (6–10 слайдов).

Практическая часть
К вопросу 1
Задание. Пять методов из группы «Люди/культура»: обсуждение ре-зультатов организационного диагноза; «построение команды» или группо-вая работа; консультирование по процессу; качество жизни на работе; сис-тема работы «высокие обязательства – высокие достижения». Выбрать лю-бую организацию, изучить информацию на сайте компании, интернет-ресурсы о деятельности и развитии компании. Примените один из методов к выбранной организации в сравнении: что уже имеется в организации, а что необходимо внедрить. Дать рекомендации и разработать мини-план по
применению выбранного метода (описать 2-3 мероприятия). Аргументи-ровать свой ответ. Результат работы представить в презентации (6-12 слайдов).
Теоретическая часть
2. Методы, ориентированные на задачи и технологии
Рассматриваемые методы концентрируются на проведении измене-ний непосредственно в работе сотрудников и их групп. В этой связи ос-новное внимание уделяется технологическим процессам и инструмента-рию, используемым для выполнения определенных заданий.
Методы этой группы следующие:
− проектирование работы;
− социотехническая система;
− кружки качества;
− реинжиниринг бизнес-процессов;
− всеобщее управление качеством.
Проектирование работы. Как подход к изменениям проектирование работы представляет собой сознательно планируемую реструктуризацию того, как конкретная работа выполняется в целях усиления мотивации со-трудников, их вовлеченности и производительности и улучшения выпол-нения работы в целом.
Социотехнические системы. Данная модель проектирования работы и одновременно метод проведения изменений, ориентированный на задачи и технологии, концентрируется в одинаковой мере на технологическом и социальном аспектах организации, оптимизируя отношения между этими двумя составляющими и тем самым увеличивая организационную эффек-тивность. Этот метод обычно включает в себя радикальное перепроектиро-вание работы с учетом интересов как технологии, так и работников. Мно-гие современные производства изначально используют данный метод как
самостоятельно, так и в рамках других ранее описанных методов проведе-ния изменений.
Кружки качества. Кружки качества – это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно соби-рающиеся для отслеживания и решения проблем, относящихся к качеству работы и ее результатов. Кружки качества также решают ряд задач, при-сущих другим вышеописанным методам. Возникнув в Японии, этот метод быстро распространился в США. Эффективная деятельность кружков ка-чества предусматривает, что его члены получают подготовку в области решения проблем, статистического контроля качества и групповой работы.
Результатом их работы являются предложения руководству по улучшению качества и производительности для их возможного внедрения Мотивирование участников этого процесса проводится больше через при-знание, чем через денежное вознаграждение.
К сожалению, кружки качества решают ограниченное число проблем по сравнению с другими ранее рассмотренными методами проведения из-менений.
Реинжиниринг бизнес-процессов. Этот метод, связанный с более ра-дикальным, чем другие методы, перепроектированием процесса работы, направлен на ее упорядочение, снижение затрат, повышение качества и эффективности в ее выполнении. Реинжиниринг во многом схож с органи-зационным диагнозом в плане того, что задается вопросом, а «зачем мы это делаем?».
Реинжиниринг сопровождается следующими типичными измене-ниями в организации:
− функциональные подразделения заменяются процессными;
− узкая специализация заменяется широкой;
− контролируемое ролевое поведение заменяется на наделение ра-ботников полномочиями;
− оценка работы по действиям заменяется оценкой результатов;
− менеджеры из надсмотрщиков превращаются в тренеров;
− структура из вертикальной превращается в горизонтальную.
Таким образом, реинжиниринг как бы вбирает в себя много из дру-гих методов проведения изменений. Однако следует помнить, что этот ме-тод сопровождается в большей мере драматическими и революционными изменениями, чем эволюционными.
Всеобщее управление качеством. Данный метод направлен на то, чтобы предусмотреть возникающие у потребителя потребности и ожида-ния в отношении качества. Достижение организацией качества во всем оз-начает, что все виды работ и деятельности, все процессы выполняются так, что обеспечивают требование клиента, включая экономию времени и стоимости. Важная часть данного метода связана с технологией. Напри-мер, это относится к так называемым «поставкам вовремя».
Другая часть метода – культурологическая, т.е. большинство работ-ников должны объединяться вокруг такой организационной ценности, как качество во всем, и должны быть уполномочены проводить необходимые для этого изменения. Поэтому концепция продолжающихся или постоян-ных улучшений является центральной в данном методе.
Ключевые компоненты метода:
− план по непрерывному улучшению всех операций;
− система по точному измерению этих улучшений;
− стратегический план, основанный на сравнении качества работы организации с лучшими мировыми достижениями;
− тесное партнерство с поставщиками и потребителями, обеспечи-вающее получение обратной связи для улучшения качества операций;
− глубокое понимание потребителей, позволяющее немедленно трансформировать их потребности в продукт и услуги;
− долговременные отношения с потребителями, выходящие далеко
за пределы простой продажи им продукта и обеспечивающие их послепро-дажным обслуживанием для поддержания качества;
− внимание на предотвращении ошибок, а не на их исправлении;
− обязательства по улучшению качества во всем у работников всех уровней: от руководства до рядовых исполнителей.
Практическая часть
К вопросу 2
Задание. Методы группы «Задачи/Технологии» следующие:
− проектирование работы;
− социотехническая система;
− кружки качества;
− реинжиниринг бизнес-процессов;
− всеобщее управление качеством.
Изучите научную/учебную литературу, подготовьте сообще-ние/доклад по одному из представленных методов. Результаты оформите в виде презентации (6–10 слайдов).
Теоретическая часть
3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
Программы изменений, охватывающие всю организацию, нередко связаны с изменениями в организационной структуре и стратегии и, соот-ветственно, в культуре. Изменения в структуре предусматривают переста-новки в должностях или ролях и переориентацию связей между ними, а также между рабочими группами и структурными подразделениями [2].
Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей органи-зации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели
Адаптивные организационные структуры. По мере роста организа-
ции усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения постоян-ных изменений для перехода к новым методам работы. Для этого органи-зация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью.
Рассмотрим типы структур, отвечающие таким требованиям: парал-лельные, матричные и сетевые.
Параллельные организации. В рассматриваемом случае организация состоит из двух ипостасей, т. е. одновременно или параллельно сосущест-вуют основная и «дополнительная» структуры. При этом параллельная структура занимается сложными проблемами, которые основная или фор-мальная структура либо не желает, либо не способна решать. Люди в па-раллельной структуре используют другие каналы коммуникации и власти. Они придерживаются других норм в групповой работе, решении проблем, принятии решений, отличных от основной структуры.
Параллельная структура не требует привлечения нового персонала, ее формируют из существующих работников. Такая организация характе-ризуется следующим образом:
− все каналы коммуникации открыты и соединены; менеджеры и ра-ботники свободно коммуницируют без всяких ограничений со стороны формальной организационной иерархии;
− существует быстрый и полный обмен относящейся к делу инфор-мации по решаемым проблемам и вопросам; результатом работы парал-лельной структуры являются идеи, решения и нововведения;
− используемые нормы способствуют появлению у работников спра-ведливых вопросов и анализа целей, предположений, методов, альтернатив и критериев инновации;
− менеджеры имеют возможность привлекать других работников ор-ганизации для помощи в решении проблем; они не ограничены тем, что эти люди подчинены другим руководителям;
− происходит разработка механизмов, способствующих сращиванию
в перспективе формальной и параллельной структур.
Подобный подход успешно использовался в автомобильной про-мышленности, банках, высокотехнологических компаниях, больницах, ис-следовательских учреждениях, университетах и других видах организаций.
Однако опыт этих организаций еще очень мало описан. Отмечено, что параллельные организации способствовали развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуациями, требующими де-централизации в принятии решений, а также ускорению во внедрении ор-ганизационных инноваций.
Матричная организационная структура. Организации, испытываю-щие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный ба-ланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций.
По своей природе матричная структура организации обладает высо-кой способностью к применениям. Вообще матричная структура помогает создать организационную культуру, очень чувствительную и восприимчи-вую к изменениям. Однако построить матричную структуру непросто. Ни-кто не спорит по поводу преимуществ матричной структуры, но у нее есть и недостатки – это ее высокая стоимость и сложность управления в рамках ее связей.
Сетевые организации. Эти организации представляют собой слож-ные мозаичные сторонние процессы коммуникации, принятия решений и контроля. Сетевые структуры имеют черты как матричных, так и парал-лельных структур и делают упор на сложные информационные техноло-гии, с помощью которых координируют деятельность и работу участников сети. Менеджеры в таких организациях действуют как операторы распре-делительной панели, осуществляя координацию и контроль. Они могут быстро собрать группу работников и направить ее на проект для решения
срочных проблем.
От работников же требуется проявление духа сотрудничества и по-ложительного отношения к групповой работе, подобно тому, как это при-сутствует и в других методах проведения изменений. Широкое распро-странение сетевые структуры получили в международных и глобальных организациях.
Стратегические изменения. Изменения стратегии представляют со-бой сложный тип организационных изменений. В широком смысле слова стратегия представляет собой некий план действий, направленный на дос-тижение организационных целей. Другими словами говоря, речь идет об изменении всего набора действий и может привести к пересмотру самих целей.
Классическим примером рассматриваемого метода является так на-зываемая система открытого планирования, помогающая организации про-водить систематическую оценку окружающей среды и разрабатывать стра-тегию, способную справиться с внешним окружением. Следование указан-ной системе предполагает выполнение следующих шагов:
− проведение оценки внешнего окружения с точки зрения возможно-го его влияния на организационное поведение;
− проведение оценки реакции организации на требования внешнего окружения;
− формулирование миссии организации;
− разработка реалистического сценария в отношении будущих тре-бований внешнего окружения;
− разработка идеального сценария будущих требований внешнего окружения и ответа на них со стороны организации;
− сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и подго-товка плана действий по сокращению расхождения между настоящим и будущим [3].
Центральным в рассмотренной системе является концепция видения, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния организации. Видение также является важнейшим компонентом лидерства.
Практическая часть
К вопросу 3
Задание. Изучите научную/учебную литературу по теме «Методы, ориентированные на структуру и стратегию». Напишите эссе на 2–3 стра-ницы А4 (шрифт 14, интервал 1,5, все поля – 2 см). В эссе необходимо от-разить актуальность исследуемой темы, позиции ученых, исследователей, а также представить свою точку зрения, сформулировать тезисы, аргумен-ты, сделать вывод.
Теоретическая часть
4. Проектные методы управления изменениями
Проектные методы управления изменениями – это способы и инст-рументы, позволяющие осуществить проект от идеи до завершения. Это многоуровневый процесс, который включает планирование, выполнение, контроль работы команды для достижения конкретных целей, удовлетво-рения критериев успеха в заданные сроки.
В основе управления проектами — цель создать что-то уникальное, будь то продукт, услуга или результат.
Процесс управления изменениями посредством проектных методов включает этапы:
1. Инициация – определение целей, области проекта, его жизне-способности.
2. Планирование – детализация всех шагов, необходимых для достижения целей проекта, включая распределение ресурсов, бюджетиро-вание, разработку графиков.
3. Выполнение – непосредственная реализация плана, управление командой, ресурсами.
4. Мониторинг и контроль – отслеживание прогресса проекта, сравнение фактических результатов с планом, внесение корректировок при необходимости.
5. Завершение – формализация приемки результатов проекта, оценка его успеха, анализ уроков для будущих проектов.
Методология Waterfall — одна из самых известных методик управ-ления проектами. Она была разработана в 1970-х годах и с тех пор служит образцом для множества проектов. Особенно актуальна в областях, где требуется высокая степень предсказуемости, четко определенные этапы разработки.
Этот подход предполагает строгую последовательность фаз проекта, где каждая последующая фаза начинается только после завершения пре-дыдущей, образуя структуру, напоминающую водопад.
Основные фазы методологии Waterfall:
1. Сбор и анализ требований – определение требований к проекту со стороны заказчиков.
2. Проектирование – разработка архитектуры проекта, детального плана реализации.
3. Реализация – непосредственное создание продукта по плану.
4. Тестирование – проверка работы продукта на соответствие первоначальным требованиям.
5. Развертывание – внедрение готового продукта в эксплуатацию.
6. Поддержка и обслуживание – последующая поддержка про-дукта, исправление возникающих проблем.
Методология Waterfall подходит для проектов с четко определенны-ми требованиями и предсказуемыми исходами, где маловероятны измене-ния в процессе работы. Она обеспечивает высокую степень контроля над
процессом и позволяет точно планировать бюджет и сроки.
Главный недостаток — слабая гибкость. Любые изменения в требо-ваниях или проекте после начала работы могут привести к значительным временным, финансовым затратам на перепланирование и доработку [3].
Методология Agile — была разработана в начале 2000-х годов груп-пой программистов, которые опубликовали «Манифест гибкой разработки программного обеспечения». Agile сфокусирован на гибкости, постоянной обратной связи от клиентов, адаптивном планировании.
Этот подход позволяет командам быстро адаптироваться к измене-ниям в проекте и требованиях клиента, что делает его идеальным для про-ектов в быстро меняющихся средах.
Основные принципы Agile:
 Итеративное развитие – проект разбивается на маленькие части, ко-торые прорабатываются через регулярные итерации (спринты).
 Гибкость и адаптивность – готовность к изменениям требований и условий в любой момент проекта.
 Постоянная обратная связь – регулярное взаимодействие с клиентом для корректировки проекта, удовлетворения его потребностей.
 Сотрудничество и самоорганизация команд – работа в тесном взаи-модействии внутри команды и с клиентом для наилучшего результа-та.
Методология Lean зародилась в середине 20-го века на заводах Toyota в Японии. Основная идея в максимизации ценности для клиента при минимальных затратах, что достигается за счет устранения всех видов потерь в процессах – лишней работы, излишнего запаса, ненужного пере-мещения и т. д.
Основные принципы методологии Lean:
1. Ценность из взгляда клиента – определение того, что действи-тельно ценно для клиентов, чтобы сосредоточить усилия именно на этом.
2. Цепочка ценности – анализ всех этапов процесса создания продукта или услуги с целью выявления и устранения ненужных шагов.
3. Непрерывный поток – обеспечение бесперебойного движения работы через процессы, минимизируя задержки и остановки.
4. «Вытягивающее» производство – производство товаров или предоставление услуг в ответ на спрос клиента, а не для создания запасов.
5. Стремление к совершенству – непрерывное улучшение процес-сов, устранение потерь.
Методология Kanban — зародилась в Японии в 1940-х годах на заво-дах Toyota как система для управления производственным процессом. Се-годня ее применяют в самых разных областях: от IT до маркетинга и обра-зования.
Основная цель Kanban – обеспечить эффективное управление пото-ком работ, минимизируя время на выполнение задач и количество неза-вершенной работы.
Основные принципы Kanban:
1. Визуализация работы. Использование Kanban-доски для визуа-лизации текущих, ожидающих и завершенных задач. Это помогает коман-де легко оценить объем работы, определить узкие места в процессе.
2. Ограничение количества работ в процессе (WIP). Установление лимитов на количество задач, которые могут выполняться одновременно, способствует снижению времени на выполнение задач, повышению каче-ства.
3. Управление потоком. Kanban обеспечивает постоянный поток задач от начала до конца, избегая перегрузок, простоев.
Непрерывное улучшение. Постоянный анализ и оптимизация про-цессов с целью улучшения эффективности, сокращения времени циклов.
Методология Scrum — это один из наиболее популярных и эффек-тивных фреймворков гибкой разработки продуктов. Она была создана в
начале 1990-х годов, предназначена для управления и контроля процессов разработки в условиях сложных адаптивных сред.
Scrum основана на принципах гибкости, прозрачности, итеративно-сти, предоставляя команде механизмы для самоорганизации, быстрой адаптации к изменяющимся условиям и требованиям проекта.
Основные элементы Scrum:
 Спринты. Основной рабочий цикл в Scrum — спринт — длится от 1 до 4 недель. В течение спринта команда стремится сдать часть про-дукта, готового к выпуску.
 Scrum-команда. Включает владельца продукта (Product Owner), скрам-мастера (Scrum Master), команду разработки. Эти роли обес-печивают взаимодействие, организацию работы, фокус на целях про-екта.
 Доска Scrum. Инструмент для визуализации работы и прогресса, по-казывает задачи в различных стадиях выполнения (To Do, In Progress, Done).
 Ежедневный стендап (Daily Scrum). Краткие ежедневные встречи для обсуждения прогресса, планирования дальнейших действий.
 Обзор спринта. Встреча в конце спринта для демонстрации проделанной работы, получения обратной связи от заинтересованных сто-рон.
 Ретроспектива спринта. Анализ прошедшего спринта для вы-явления возможностей для улучшения процессов в следующем спринте.
Six Sigma («шесть сигм») — это стратегия управления качеством, разработанная в 1980-х годах компанией Motorola и популяризированная компанией General Electric под руководством Джека Уэлча.
Фокус методологии на улучшении качества процессов благодаря идентификации и устранении причин дефектов или ошибок, минимизации изменчивости в производственных и бизнес-процессах.
Методика «шести сигм» основывается на следующих принципах:
 для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов;
 показатели KPI, характеризующие протекание процессов производ-ства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируе-мыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов;
 для достижения постоянного улучшения качества необходимо во-влечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.
Также указываются следующие базовые принципы:
 искренний интерес к клиенту;
 управление на основе данных и фактов;
 ориентированность на процесс, управление процессом и совершен-ствование процесса;
 проактивное (упреждающее) управление;
 взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);
 стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам.
При реализации проектов совершенствования процессов часто ис-пользуется последовательность этапов DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control):
1. Определение. Понимание потребностей, требований клиентов для определения целей проекта.
2. Измерение. Количественная оценка текущего процесса для идентификации проблем и измерения их влияния на результаты.
3. Анализ. Исследование данных для выявления причин дефектов или проблем.
4. Улучшение. Разработка и реализация решений для устранения причин дефектов.
5. Контроль. Мониторинг процессов для обеспечения устойчиво-сти улучшений, предотвращения возврата к предыдущим уровням произ-водительности.
Метод критического пути (Critical Path Method, CPM) — это инстру-мент управления проектами, помогающий определить критические задачи, которые необходимо выполнить для завершения проекта в срок.
Методология разработана в конце 1950-х годов для управления большими строительными проектами. Сейчас ее применяют в различных областях: от строительства до организации мероприятий.
Основные принципы метода критического пути:
1. Детализация проекта. Проект разбивается на отдельные задачи, для каждой из которых определяют продолжительность, зависимости, ре-сурсы.
2. Построение сетевого графика. Задачи и их зависимости ото-бражаются в виде сетевого графика, позволяя визуализировать взаимосвя-зи между ними.
3. Определение критического пути. На основе анализа графика определяют критический путь — самая длинная последовательность зави-симых задач, определяющая минимально возможный срок выполнения проекта.
4. Анализ временных резервов. Для задач, не входящих в крити-ческий путь, рассчитывают временные резервы (запасы времени), показы-вающие, насколько можно задержать начало или завершение задачи без влияния на общий срок проекта.
Преимущества метода критического пути:
Точное планирование. CPM позволяет точно определить даты начала и завершения проекта, учитывая все зависимости между задачами.
Оптимизация ресурсов. Метод помогает эффективно распределять ресурсы, сосредотачивая внимание на критических задачах.
Управление рисками. Анализ критического пути выявляет задачи, критичные для сроков проекта, что позволяет сосредоточить усилия на управлении рисками именно для этих задач.
Практическая часть
К вопросу 4
Задание. Разработайте Памятку менеджеру/специалисту организа-ции по применению проектного метода управления изменениями (выбрать один метод). В Памятке отразить основное содержание метода, его специ-фику, прохождение этапов:
1. Инициация – определение целей, области проекта, его жизне-способности.
2. Планирование – детализация всех шагов, необходимых для достижения целей проекта, включая распределение ресурсов, бюджетирование, разработку графиков.
3. Выполнение – непосредственная реализация плана, управление командой, ресурсами.
4. Мониторинг и контроль – отслеживание прогресса проекта, сравнение фактических результатов с планом, внесение кор-ректировок при необходимости.
5. Завершение – формализация приемки результатов проекта, оценка его успеха, анализ уроков для будущих проектов.
Результат представить в презентации (6-12 слайдов).

Практическая часть
К вопросу 1
Задание. Изучите классификации видов сопротивления изменениям. Составьте таблицу, осуществив сравнительный анализ видов сопротивле-ния изменениям (название, критерий классификации, характеристика, спе-цифика, примеры). Аргументируйте свой ответ.
Таблица
Сравнительный анализ видов сопротивления изменениям
Название
Критерий
Характеристика
Специфика
Примеры
Теоретическая часть
2. Технические причины сопротивления сотрудников изменени-ям
Многие организации с течением времени и под воздействием внеш-них обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способст-вуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюда-телей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных лю-дей есть некий психологический фактор, затрудняющее сопротивление из-менениям.
Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом про-
цессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оце-ниваются по-другому. Эти перемены приводят к конфликту между челове-ческим стремлением к постоянству и поисками нового.
Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоре-чивую реакцию у подчиненных.
Наиболее распространенными факторами, препятствующими орга-низационным изменениям, являются:
– замкнутость корпоративной культуры;
– чрезмерная забюрократизированность, парализующая любую ини-циативу;
– недальновидная и узконаправленная политика руководства;
– низкий уровень доверия сотрудникам;
– отсутствие опыта работы в командах;
– избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у ме-неджеров среднего звена;
– страх неизведанного.
Причины сопротивления сотрудников изменениям американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология – политика – культура».
Тремя основными техническими причинами сопротивления измене-ниям являются:
1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое свя-зано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам лю-дям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.
2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости разви-тия организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением
вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивле-ние.
3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к по-тенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом спосо-бе ведения дел [2].
Практическая часть
К вопросу 2
Задание. Изучите научно-технические достиже-ния/открытия/изобретения/инновации людей на протяжении всей истории человечества, используя интернет-источники, научную и учебную литера-туру. Приведите примеры, демонстрирующие основные технические при-чины сопротивления изменениям. Аргументируйте свой ответ. Результат оформите в презентации (6-10 слайдов).
Теоретическая часть
3. Политические причины сопротивления изменениям
Существуют три основные политические причины сопротивления:
1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфлик-те старой и новой гвардии.
2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограничен-ности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо прини-мать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ре-сурсов, а кто – меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям.
3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное
сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно кри-тически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осущест-вления новых перемен.
Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощу-щают свою собственную ответственность за проблемы, которые они те-перь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со сторо-ны.
К причинам сопротивления также могут относиться барьеры. К лич-ным барьерам относятся, например:
– страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному; – потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного рабо-чего места;
– отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (на-пример, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат тру-да);
– угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отно-шениям;
– невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
– недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы.
В качестве барьеров на уровне организации выступают:
– инертность сложных организационных структур, трудность пере-ориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
– взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несин-хронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
– сопротивление передаче привилегий определенным группам и воз-можным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
– прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений; – сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультан-тами извне.
На предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления являются:
– непризнание проблем или несогласованность в понимании их при-чин;
– опасения относительно увеличения объема работ;
– игнорирование традиций;
– «революционность» изменений;
– отсутствие обратной связи с руководством;
– недоверие к инициатору реформ.
Сама проблема принятия изменений является данью нашему време-ни, для которого характерен их нарастающий темп. Вполне логичной мо-жет быть и обратная проблема – психологического принятия однообраз-ных условий. Она может стать достаточно острой для такого историческо-го этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам.
Внимательно изучив характер изменений, которые нужно произвести в организации, учитывая культуру этой организации, зная причины сопро-тивления изменениям, хороший руководитель всегда может избежать на-пряженности в отношениях с коллективом и внедрить запланированные изменения быстро, эффективно и грамотно [3].
Практическая часть
К вопросу 3 Задание. Изучите научную/учебную литературу по теме «Политиче-ские причины сопротивления изменениям». Подготовьте реферат на 3-5 страниц А4 (шрифт 14, интервал 1,5, все поля – 2 см). Сформулируйте 3–4 вопроса к своему реферату с вариантами ответов. В реферате необходимо представить актуальную информацию из научной и учебной литературы (за последние 5 лет издания), выразить свою позицию к исследуемой теме,
сделать вывод.
Теоретическая часть
4. Культурологические причины сопротивления изменениям. Пути и методы преодоления сопротивления изменениям
Очень важной причиной сопротивления изменениям является орга-низационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность об-разцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общно-сти людей.
Принято считать, что культура в целом и организационная культура в частности выполняет важнейшую охранительную функцию, сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения и взаимодей-ствия. Но в то же время культура препятствует введению изменений. В ме-неджменте проблематика организационной культуры привлекла присталь-ное внимание многих исследователей. Одна из причин этого заключается в том, что влияние организационной культуры стало чрезвычайно ощути-мым именно в контексте повышенной динамичности условий существова-ния организаций. Пока условия были более или менее стабильными или не изменялись заметно, культура находилась в «тени» и не привлекала вни-мания прикладных исследований менеджмента. Но с нарастанием измене-ний организационная культура начала отчетливо проявляться, и многие практики управления и исследователи стали понимать, что, не изучив ее развитие и преобразование, не удастся что-либо существенно изменить в функционировании организации.
Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считает-ся привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предва-
ряющем изменения – при подготовке и принятии решений о них.
Одна из концепций эффективной реализации лидерства В. Врума предполагает разнообразие процедур и выбор наиболее адекватной проце-дуры в зависимости от нескольких факторов. Руководитель должен распо-лагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управле-ния и выбрать ту из них, которая больше соответствует ситуации [2].
Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетент-ности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчинен-ными. Организаторы реформы должны хорошо представлять возникающие проблемы и разрабатывать конкретные планы их преодоления. Если необ-ходимо мотивировать сотрудников на работу по внедрению изменений, то для осознанного принятия ими факта преобразований целесообразны сле-дующие действия со стороны руководства:
– составление простого и понятного плана с целями, задачами, пе-речнем необходимых действий и конкретных результатов;
– добавление к этому плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников и подразделений;
– привлечение к реализации планов сотрудников с необходимыми знаниями и навыками;
– четкое объяснение потребности изменений;
– обозначение контрольных цифр по организации, ясно подтвер-ждающих объективную обусловленность изменений;
– работа с четким и позитивным видением того, какой рабочий кли-мат установится после внесения изменений.
Лучше всего, когда процессом преодоления сопротивлений переме-нам руководит понимающий, опытный и сочувствующий сотрудникам ме-неджер, который находит время, чтобы выслушать и успокоить каждого сомневающегося сотрудника.
Проведение успешных изменений опирается на ряд принципов:
1. Ясность конечной цели – когда планируются изменения в органи-зации, нужно четко представлять, для чего они проводятся.
2. Разделение на качественно отличающиеся этапы – процесс вне-дрения подразделяется на периоды, в конце каждого этапа реализуется оп-ределенное промежуточное решение.
3. Предстартовое напряжение – перед внедрением изменений следует создать некоторый уровень напряженности.
Для формирования потребности в новой информации требуется оп-ределенная доля недовольства и беспокойства, сотрудники, планирующие изменения на фоне текущих успехов, вдохновляют людей тем, что будет «еще лучше», а недостаточную удовлетворенность объясняют повышен-ными требованиями к организации, которая должна быть сильной и пер-спективной. Подчеркивая потребность в изменениях, акцентировать вни-мание на препятствиях, которые придется преодолеть, и обозначить потен-циальные выгоды, ожидающие организацию в результате реформ.
4. Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую, локальную. Признавая важность изменений в организа-ции, рядовой сотрудник не хочет менять форму или содержание своей ра-боты. Большинство работников не любят рисковать, а изменения – это не-определенность и риски. Другие люди испытывают страх оказаться лиш-ним, не соответствовать новой роли.
5. Новая информация – «теоретическая база». Специально организо-ванное обучение дает понимание обоснованности изменений, позволяет изучить примеры из работы других организаций, предоставляет возмож-ность освоить специфику работы в условиях изменений в организации. Осуществление инноваций без обучения и консультирования не позволит полностью адаптироваться сотрудникам к нововведениям.
6. Мотивация – это «энергия» изменений. Преодолевая сопротивле-
ние, необходимо определять новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Следует иметь в виду: работа над изменениями в организации – это прежде всего работа с моти-вацией сотрудников.
Любое изменение все же ведет к росту напряженности в организа-ции. Иногда ее удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда она протекает в скрытой форме и может ослабнуть сама собой, но часто все же достигает более высокого уровня и превращается в открытый конфликт.
Такая ситуация становится опасной даже для организации в целом. Хьюз Э. выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменени-ям:
1. Учет причин поведения личности в организации: принимать в рас-чет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.
2. Значение авторитета руководителя: наличие достаточного автори-тета – формального или неформального; обладание достаточными властью и влиянием.
3. Предоставление информации группе: соответствующая информа-ция, относящаяся к делу и достаточно важная.
4. Достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации.
5. Чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия.
6. Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.
7. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).
8. Информированность членов группы: открытие каналов связи; об-мен объективной информацией; знание достигнутых результатов измене-ния.
Содержание этих факторов в более подробном рассмотрении пред-ставляет из себя следующее:
– учет причин поведения личности в организации;
– значение авторитета руководителя;
– предоставление информации группе;
– достижение общего понимания;
– чувство принадлежности к группе;
– авторитет группы для ее членов;
– поддержка изменений лидером группы;
– информированность членов группы.
Управление сопротивлением при реализации организационных из-менений включает ряд этапов и процедур.
Этап 1. Формирование политической динамики в поддержку измене-ний.
1.1. Обеспечение поддержки всех групп внутри организации.
1.2. Формирование стиля поведения, ориентированного на лидерст-во.
1.3. Преднамеренное использование символов и терминологии изме-нений.
1.4. Определение точек устойчивости.
Этап 2. Обеспечение мотивации на изменения.
2.1. Обострение чувства неудовлетворенности текущим состоянием.
2.2. Привлечение сотрудников к планированию и осуществлению изменений.
2.3. Формирование системы вознаграждения с целью поддержания перемен.
2.4. Предоставление времени и возможностей для дистанцирования от стереотипов прошлого.
Этап 3. Поддержание эффективного контроля над процессом изме-нений
3.1. Формирование четкого представления относительно будущего состояния организации и доведение его до сведения всех сотрудников.
3.2. Использование интегрированного (комплексного) подхода.
3.3. Разработка специальных трансформационных программ.
3.4. Формирование системы обратной связи.
3.5. Сглаживание сопротивления организационным переменам.
Коттер Дж. и Шлезингер А. предлагают следующие методы преодо-ления сопротивления изменениям:
а) информирование и общение;
б) участие и вовлеченность;
в) помощь и поддержка;
г) переговоры и соглашения;
д) манипуляции и кооптации;
е) явное и неявное принуждение.
Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопро-тивления:
1) Метод «информирование и общение». Один из наиболее распро-страненных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей.
2) Метод «участие и вовлеченность». Если «стратеги» вовлекают по-тенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления.
3) Метод «помощь и поддержка». Поддержка может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную
поддержку.
4) Метод «переговоры и соглашения». Еще один путь борьбы с со-противлением заключается в стимулировании активных или потенциаль-ных противников изменения. Достижение соглашения – сравнительно лег-кий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие дру-гие способы, может быть довольно дорогостоящим.
5) Метод «манипуляции и кооптации». Одна из наиболее распро-страненных форм манипуляции – кооптация – предоставление личности желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива – предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого груп-па уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении измене-ний.
6) Метод «явного и неявного принуждения». Менеджеры часто пре-одолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставля-ют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т. д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу.
Когда проводимые изменения не пользуются популярностью, но яв-ляются необходимыми для жизнедеятельности организации, целью руко-водителя становится необходимость выбрать такие методы и средства для устранения сопротивления, которые будут эффективны для данной органи-зации, ее корпоративной культуры.
Практическая часть
К вопросу 4
Задание. Изучите научную/учебную литературу, подготовьте сооб-щение/доклад по теме «Культурологические причины сопротивления из-менениям. Пути и методы преодоления сопротивления изменениям». Ре-зультат оформите в виде презентации (6–10 слайдов).