Кадровый аудит и консалтинг (1/1)

Практические задания (ПЗ) в ММУ по предмету Кадровый аудит и консалтинг (1/1)

Рекомендации к выполнению практических заданий

Учебным планом предусмотрено прохождение практических занятий по дисциплинам.
В рамках практических занятий студенты выполняют практические задания, следовательно, выполнение указанных заданий является обязательным для получения положительной оценки по дисциплине.
1. Задания рекомендуется выполнять в течение всего учебного семестра до окончания срока представления письменных (курсовых) работ (сроки см. в графике работы в семестре);
2. Выполнение заданий оформляется в письменном виде (текстовый файл с титульным листом (см. бланк титульного листа на странице дисциплины)). Кафедра на бланке титульного листа заполнена, менять кафедру не нужно;
3. Файл необходимо загружать в соответствующий раздел дисциплины. По примеру курсовой работы.
4. Выполнение заданий оценивается преподавателем «Выполнено/Не выполнено» в течение всего семестра;
5. Возврат файла на доработку возможен только 1 раз в сроки загрузки письменных (курсовых) работ;
6. Для получения отметки «Выполнено» по данной дисциплине необходимо выполнить 2 любых практических занятия. При выполнении работы необходимо загрузить 1 файл со всеми заданиями, каждое задание необходимо подписать. В загрузочное окно дисциплины «Ответы на задания по практическим занятиям» Вам необходимо загрузить 1 файл, в котором будет выполнено 2 практических занятия.

Практические задания в ММУ постоянно меняют: если Ваше ПЗ отличается, пишите нам, скорее всего у нас есть уже новое!

Практическое занятие по Теме 1. «Предмет, содержание и задачи дисциплины «Кадровый консалтинг и аудит». Нормативно-правовые основы»
Задание 1. Кейс «ЦилиндРум»
Исходные данные:
Компания «ЦилиндРум» — среднее по размеру предприятие, занимающееся производством потребительских товаров. В последнее время руководство компании столкнулось с рядом проблем в управлении персоналом: высокая текучесть кадров, недовольство сотрудников условиями труда, а также недостаточная эффективность кадровых процедур. В связи с этим руководство решило заказать услугу кадрового консалтинга и кадрового аудита для выявления слабых мест в HR-политике компании и разработки предложений по улучшению управления персоналом.
Ваша команда — группа кадровых консультантов и аудиторов — получила задание разработать проект кадрового аудита, который будет включать в себя:
Определение предмета, содержания и основных задач кадрового консалтинга и аудита применительно к ситуации компании «ЦилиндРум»;
Анализ нормативно-правовой базы, регламентирующей кадровый консалтинг и аудит в России, и её применение в компании;
Составление плана проведения кадрового аудита с учётом выявленных проблем и особенностей компании;
Рекомендации по улучшению кадровой деятельности в компании и по соблюдению нормативных требований.
Задание:
Определение предмета и содержания дисциплины
Опишите, что представляет собой дисциплина «Кадровый консалтинг и
аудит», какие основные вопросы она рассматривает. Укажите ключевые
задачи, которые решаются в рамках данной дисциплины, особенно в контексте
компании, описанной в кейсе.
Анализ нормативно-правовых основ
Перечислите и кратко охарактеризуйте основные нормативные
правовые акты РФ, регулирующие кадровый консалтинг и аудит (например,
Трудовой кодекс РФ, законы о персональных данных, стандарты кадрового
делопроизводства и пр.). Объясните, какое значение они имеют для кадровой
деятельности компании «ЦилиндРум».
План проведения кадрового аудита
Разработайте примерный план аудита кадровой службы компании, в
котором выделите основные этапы, методы проверки и ключевые показатели
эффективности кадровой работы. Учтите особенности текущей ситуации в
компании и существующие законодательные требования.
Рекомендации по улучшению кадровой деятельности
Сформулируйте конкретные рекомендации для руководства компании
по улучшению кадрового консалтинга и использования результатов аудита.
Укажите, какие меры необходимо принять для соблюдения нормативно-
правовых требований и повышения эффективности управления персоналом.
Требования к выполнению задания:
Ответ должен быть структурированным и логичным.
Используйте нормативные документы и официальные источники.
Объем ответа — 1500-2000 слов.
Все ссылки на нормативно-правовые акты приводите с указанием статьи и нормативного документа.
При необходимости используйте примеры из практики (реальные или смоделированные).
Задание 2.
Выписать основные нормативно-правовые акты и статьи, связанные с обеспечение безопасности труда и здоровья персонала организации, оформить результаты в виде таблицы.
Таблица 1.
Характеристика основных статей базовых нормативно-правовых актов, изменений за последние 3 года гг., влияющие на процедуру кадрового консалтинга и аудита организации.
№ п/п
Нормативно-правовой акт
Краткая характеристика, статья
Примечания, даты

Практическое занятие по Теме 2. «Эволюция развития кадрового консалтинга и его представление в современных условиях»
Кейс-задание: Эволюция развития кадрового консалтинга
Исходные данные
Компания «ПрофКонсалт» — молодая консалтинговая фирма, специализирующаяся на кадровом консалтинге. Руководство компании хочет расширить спектр услуг и повысить уровень компетенций своих специалистов. Для этого планируется провести учебный семинар для сотрудников и клиентов фирмы на тему «Эволюция развития кадрового консалтинга и его представление в современных условиях».
Руководитель учебного отдела поручил вашей команде подготовить аналитический доклад и презентацию, которые должны содержать:
Исторический обзор развития кадрового консалтинга — от первых этапов с начала XX века до современности;
Выделение ключевых этапов и факторов, повлиявших на развитие кадрового консалтинга;
Анализ современных тенденций и характеристика текущего состояния кадрового консалтинга;
Таблицу с основными этапами развития кадрового консалтинга с характеристиками для каждого периода;
Практические рекомендации для компании «ПрофКонсалт» по адаптации к современным условиям рынка кадрового консалтинга.
Задания
Обзор исторического развития кадрового консалтинга
Опишите, как зародилась и развивалась область кадрового консалтинга с конца XIX — начала XX века. Укажите знаковые фигуры и компании, которые сыграли ключевую роль на разных этапах развития. Раскройте, как изменялся фокус консалтинга с производственного до кадрового.
Выделение ключевых этапов развития с характеристиками
Сформируйте таблицу, в которой выделите основные этапы эволюции
кадрового консалтинга. Для каждого этапа обозначьте: период времени,
ключевые события или тенденции, основные задачи кадрового консалтинга,
характеристики клиентов и способы оказания услуг.
Современное состояние и тенденции кадрового консалтинга
Дайте анализ современных методов и направлений в кадровом
консалтинге.
Какие вызовы и возможности существуют сегодня?
Как влияет цифровизация, автоматизация HR-процессов и изменение
законодательства на кадровый консалтинг?
Требования к выполнению
Используйте теоретические источники и историческую литературу по
управленческому и кадровому консалтингу.
Для таблицы используйте структурированный формат.
Объем работы — около 2000 слов + таблица.
Предоставьте ссылки на использованные источники.
Пример заполненной таблицы для пункта 2.
Этап развития
Период
Ключевые события и тенденции
Основные задачи кадрового консалтинга
Характеристика клиентов и услуг
Зарождение
1890-1930 гг.
Научная организация труда (Тейлор, Эмерсон)
Оптимизация производственных процессов
Крупные промышленные фирмы, консультанты-эффективности
Становление
1930-1960 гг.
Создание первых консалтинговых фирм
Расширение консультирования на кадровую сферу
Крупные предприятия, первые услуги по управлению персоналом
Развитие
1960-1990 гг.
Интернационализация, развитие HR-консалтинга
Стратегическое управление персоналом
Широкий спектр компаний, внедрение HR-технологий
Современный этап
1990 — настоящее
Цифровизация, автоматизация HR-процессов
Комплексный кадровый аудит, управление талантами
Разнообразные клиенты, применение IT и аналитики

Практическое занятие по Теме 3. Сущность, содержание, функции и этапы кадрового консалтинга
Практическое задание 1. «Разработка программы ассессмент-центр»
Задание.
На основе теоретических знаний, полученных в лекциях и в литературе, обоснуйте возможность применения ассесмент-центра при оценке персонала организации, в которой вы работаете или проходили практику (или какую-нибудь другую кампанию по которой у Вас есть достаточно данных).
Разработайте программу и сценарий центра оценки (с описанием всех этапов, заданий и упражнений с учетом продолжительности проведения полного оценочного цикла не более чем один рабочий день) для конкретной должности или категории персонала с учетом возможности реализации данной технологии при оценке персонала и отраслевых особенностей конкретной организации и т.д. Основой для разработки сценария ассессмент-центра должна послужить модель ключевых компетенций.
Контрольные вопросы
1. Раскройте сущность технологии хедхантинга и Executive Search (качественный поиск).
2. Назовите основные этапы технологии Executive Search.
3. Укажите характерные особенности и преимущества Executive Search.
4. Раскройте сущность технологии аутстаффинга и аутсорсинга.
5. Раскройте сущность технологии ассессмент-центра.
6. Перечислите преимущества и недостатки технологии ассессмент-центра.
7. Раскройте сущность технологии аутплейсмента.
8. Перечислите преимущества и недостатки технологии аутплейсмента.
9. Раскройте сущность и виды коучинга.
10. Как коучинг используется в кадровом консалтинге?
Практическое задание 2. «Негативные последствия»
Задание. Изучите приведенный ниже перечень популярных
мероприятий кадровой политики организации. Определите, к каким
отрицательным результатам может привести их реализация, и объясните
почему. Предложите свои варианты мероприятий, направленных на
оптимизацию кадрового потенциала организации.
Перечень популярных мероприятий кадровой политики организации:
1. Реализация программ добровольного увольнения персонала, в том
числе ухода на пенсию пожилых работников.
2. Механическое сокращение или временное освобождение от работы
определенной доли работников во всех структурных подразделениях.
3. Свертывание программ по обучению персонала и повышению
квалификации.
4. Чрезмерно резкое и масштабное сокращение персонала.
5. Расстановка по рабочим местам вместо уволенных работников,
оставшихся в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки
практической деятельности.
6. Введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгая
отчетность перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения
работников в разработку конкретных мер по оптимизации структур
организации.
7. Поэтапное отправление в неоплачиваемый отпуск работников.
8. Создание системы материального стимулирования работников, не
учитывающей их профессионального роста (карьеры) в организации.

Практическое занятие по Теме 4. Основные методы оценки эффективности кадрового консалтинга
Практическое задание «Самодиагностика потребности организации в кадровом консалтинге»
Задание. На основе методики самотестирования, представленной ниже, определите потребность организации, в которой Вы работаете или в которой проходили практику (или какую-нибудь другую кампанию по которой у Вас есть достаточно данных).
Методика самотестирования.
Ниже представлены утверждения, с которыми Вам необходимо согласиться («да») либо нет («нет»).
1. Столкнулась ли компания с проблемами и ситуациями, которые сейчас не устраивают и не могут быть изменены самостоятельно.
2. Есть известная проблема, однако недостаточно квалификации и экспертных знаний, времени для ее решения.
3. Попытки решения проблемы уже предпринимались, но не принесли результата.
4. Существует конфликт взглядов и идей в организации, необходимо проведение независимой экспертизы.
5. Необходимы внешняя экспертиза и обучение персонала, чтобы ввести новую технологию.
6. Нужна внешняя оценка планируемых изменений, чтобы уменьшить возможные риски.
7. Нужен специалист с опытом и квалификацией, которыми не располагают сотрудники компании.
8. Новые изменения и идеи будут стимулировать и мотивировать персонал.
9. Понимаем, что дешевле привлекать консультантов, чем отрывать
сотрудников от производства.
10. Необходимо привлечение консультантов для повышения ресурсов
персонала.
11. Необходимо определить, удастся ли самостоятельно решить
проблемы либо требуется привлечение внешнего консультанта.
12. В компании отсутствуют специалисты, которые смогли бы
справиться с данной проблемой.
13. У компании нет возможности высвободить своих работников,
чтобы они занимались решением проблем.
14. В компании нет особых приемов, методов и подходов для решения
рассматриваемых проблем.
15. Специалисты не могут углубленно и долго заниматься работой по
проблемам.
16. Компания осознает необходимость перемен.
17. Компания получит конкурентное преимущество на своем рынке за
счет изменений с привлечением консультантов.
18. Компания получает квалификации и знания консультантов.
19. Компания четко понимает свои проблемы и цели вносимых
изменений.
20. Компания может себя видеть объективно, беспристрастно.
21. Руководство полно решимости приступать к переменам.
22. Для нас вполне доступна стоимость услуг консультантов.
23. Компания уверена в обеспечении программ поддержки, внедрения
результатов проведенных изменений.
24. Существуют другие ресурсы для привлечения внешнего
консалтинга.
25. Знания компании о консультантах и консалтинге являются
достаточными для использования их услуг и результатов деятельности.
26. Компания основывается на позитивном опыте работы с консультантами.
27. Компания решила рискнуть и пригласить консультантов к найму.
28. Руководство компании уверено в важности существующих проблем.
29. Существуют критерии внедрения и критерии оценки достигнутых результатов консалтинга.
30. Компания полностью понимает свою роль в работе с консультантами.
31. Компании известны профессиональные ассоциации консалтинга, готовые оказать помощь. Компания уверена в вовлечении персонала и управленцев в происходящие изменения.
32. Компании известны профессиональные кодексы и правила в работе консультантов – они подходят и обеспечивают уверенность в качестве предоставляемых услуг.
33. Компания может самостоятельно составить консультантам задание для выполнения проекта.
34. Компании известны ветки цен, принципы ценообразования в работе консультантов, руководство может выбрать подходящую форму оплаты.
Интерпретация результатов. Если вы положительно ответите на 2/3 вопросов, вам нужно приглашать консультантов.

Практическое занятие по Теме 5. Сущность аудита персонала, его основные элементы
Проблемная практическая ситуация «Система обучения в сети книжных магазинов»
Описание ситуации
Компания, занимающаяся реализацией книг, представляет собой сеть из 12 магазинов, расположенных на территории Санкт-Петербурга. Магазины расположены в различных частях города, в основном рядом со станциями метро. По мнению руководства сети, отличительной особенностью компании является высокий уровень сервиса клиентов.
Персонал компании четко разделяется на две категории. В первую входят сотрудники правления и работники склада (финансовый отдел, отдел персонала, отдел закупок и т. д.), во вторую – персонал конкретных магазинов.
Подходы к этим двум категориям принципиально различны. Если аппарат управления воспринимает всю компанию как единое целое и зарплата персонала связана с прибылью сети в целом, то каждый отдельный магазин, по сути, работает сам на себя, и зарплата персонала, помимо оговоренного минимума, зависит от прибыли за конкретный временной период.
Персонал центрального аппарата является постоянным, в то время как в магазинах наблюдается высокая текучесть кадров. Стаж работы больше нескольких лет имеют только управляющие магазином и старшие продавцы; кассиры и обычные продавцы меняются в среднем через 4-5 месяцев. Во многом это связано с низкой зарплатой и жестким, неудобным графиком работы. В то же время текучесть персонала представляет собой в некотором роде политику фирмы.
Зарплата сотрудников повышается одновременно с их стажем, и в первые 2-3 месяца, считающиеся испытательным сроком, человек получает
лишь минимум (без премий и надбавки за прибыль). Таким образом, высокая
текучесть персонала позволяет экономить на издержках.
Высокая текучесть персонала требует от магазинов организовать
«потоковый» способ обучения младшего состава. Основная задача такого
способа – в том, чтобы обучить новый персонал с наименьшими затратами
времени и денег, чтобы организация не теряла много при увольнении
очередного сотрудника. В качестве основного метода используется
инструктаж.
В первый день после приема на работу сотрудника проводят по всем
отделам магазина, знакомят с будущими коллегами, кратко объясняют
должностные обязанности. Затем кратко знакомят с ассортиментом. В случае
необходимости предлагается спрашивать совета у коллег.
Через месяц сотрудник проходит проверку на знание ассортимента.
Если новый сотрудник успешно проходит проверку знаний, ему предлагается
пройти трехдневный тренинг продаж (который для постоянного персонала
обязателен раз в полгода). Ситуация осложняется тем, что компания
предпочитает проводить обучение во внерабочее время, что вызывает
недовольство многих сотрудников.
Руководство компании пришло к выводу, что необходимо изменять
систему обучения персонала, формировать лояльность и бороться с
текучестью персонала, так как вложения средств в обучение могут быть
ниже, чем затраты на постоянный подбор новых сотрудников.
Задание:
1. Проанализируйте существующие проблемы, связанные с обучением
персонала в компании.
2. Разработайте новую систему входного обучения для новых
сотрудников.
3. Предложите новую систему обучения для персонала в целом.
4. Представьте все рекомендации в формате проекта (устав проекта, описание содержания проекта, план управления проектом, проектная документация).
Контрольные вопросы
1. Что из себя представляет процесс консультирования?
2. Что дает выделение этапов в консультационном процессе?
3. Какие стадии включает в себя процесс консультирования?
4. Охарактеризуйте фазу консультирования «Диагностика» по следующей схеме: цель, основные действия, специфика.
5. Охарактеризуйте фазу консультирования «Завершение» по следующей схеме: цель, основные действия, специфика.

Практическое занятие по Теме 6. Методы и основные этапы аудита персонала
Ситуация 1.
Известно, что 76 % сотрудников компании – мужчины, средний возраст которых 36 лет; 24 % мужчин имеют высшее образование, 46 % – среднее профессиональное, а 30 % – среднее образование; средний стаж работы мужчин в компании – 9,5 лет; 60 % из них состоят в браке, а 54 % имеют одного и более детей. Женщины составляют 24 % от общего количества сотрудников компании, средний возраст сотрудниц 27 лет; 75 % женщин имеют высшее образование, 15 % – незаконченное высшее образование, 10 % имеют среднее специальное образование; средний стаж работы в компании – 1,5 года; 27 % женщин состоят в браке и 18 % имеют детей. Известно, что ранее зарплата «работников стройки» складывалась из невысокой окладовой части и премии, за выполненную в срок работу на объекте согласно плану строительства, а зарплата «менеджеров» из оклада и премии за выполнение плана продаж. В связи с выгодно заключенным контрактом на покупку земли были повышены и планы продаж по возведению малоэтажного жилья в течение полугода сначала в 1,5, а затем и в 2 раза. Всё это привело к тому, что из компании начали уходить высококвалифицированные специалисты, опытные менеджеры по продажам объектов строительства, и им на смену стали приходить специалисты, не владеющие спецификой продаж на строительном рынке. Сократилось число заказов на строительство. Расходы на персонал сократились. Условия труда на строительных объектах ухудшились (уменьшилось количество душевых и бытовок), растёт недовольство:
 среди работников стройки – условиями труда, сокращением оплаты труда, нерадивостью менеджеров;
 среди менеджеров – установленными планами по продажам, руководством компанией.
Задание. Предложите систему аудита мотивации и стимулирования
труда персонала строительной компании.
Ответьте на вопросы:
1. Что необходимо сделать руководству компании, чтобы ситуация
изменилась в лучшую сторону?
2. Как стимулировать и мотивировать «менеджеров» и «работников
стройки»?
3. Как снять напряжение между сотрудниками и руководством
компании? Предложите пути решения проблемы и разработайте график мер
по выходу из кризиса в расчёте на 1 год.
Ситуация 2.
Известно, что на предприятии в службе управления персоналом
трудится три специалиста. Первый – осуществляет подбор, найм персонала и
всю работу, связанную с этими процессами, осуществляет все процедуры,
связанные с высвобождением персонала, ведет основную кадровую
документацию (трудовые книжки, договора и пр.). Второй – ответственен за
адаптацию, обучение и развитие персонала, ведёт работу с работниками и
внешними агентами – организациями, предоставляющими образовательные
услуги, ведет работу с кадровым резервом предприятия и осуществляет
документационное сопровождение всех этих процедур. Третий – занят
вопросами мотивации и стимулирования труда сотрудников,
взаимодействует с финансовой службой предприятия, организует работу с
отделом маркетинга и PR-отделом с целью «продажи» внутренним клиентам
– персоналу – корпоративных ценностей и норм, формирующих лояльность,
доверие к компании и пр.
Задание.
Попытайтесь разработать универсальный инструмент (формулу) для
осуществления оценки количественных и качественных показателей
деятельности специалиста службы управления персоналом, который бы позволил справедливо (в зависимости от вклада каждого специалиста в работу, его личных заслуг и профессионального статуса) распределять премиальную часть оплаты труда, которая выделяется на отдел ежеквартально в размере ста тысяч рублей.
Контрольные вопросы:
1. Что представляет собой аудит кадровых процессов? Определите его объект и предмет.
2. Какие направления аудита кадровых процессов Вы можете назвать? В чём сущность каждого из направлений?
3. В чём специфика процессов набора, отбора, подбора и найма персонала?
4. Опишите методику проведения аудита формирования, развития и движения персонала?
5. В чём сущность аудита развития и обучения персонала? Какова методика проведения аудита данной направленности?
6. Что представляет собой аудит мотивации и стимулирования персонала?

Практическое занятие по Теме 7. Виды аудита персонала
Ниже приведены три описания ситуаций, связанных с проведением аудита персонала в организации. Ваша задача — определить, к какому виду аудита персонала (с учетом классификации по периодичности проведения, объему проверки и уровням аудита) относится каждая ситуация. Обоснуйте свой выбор, объяснив особенности каждого вида аудита в данном контексте.
Ситуация 1
В крупной международной компании после смены генерального директора было принято решение провести всестороннюю проверку всех кадровых процессов — от подбора и адаптации сотрудников до оценки их эффективности и соблюдения трудового законодательства. Аудит пройдет одновременно во всех региональных подразделениях и будет осуществлен специализированной внутренней аудиторской группой. Результаты аудита лягут в основу новой кадровой стратегии компании.
Ситуация 2
В отделе кадров среднего по размеру предприятия выявлены систематические ошибки в ведении личных дел сотрудников, в частности, нарушение сроков оформления и хранения кадровых документов. На основании жалоб работников руководство провело внеплановую проверку этого направления. Проверка затрагивает только кадровый учет и не затрагивает вопросы подбора, мотивации и обучения персонала.
Ситуация 3
Руководители нескольких подразделений крупной компании получили замечания от службы управления персоналом о несоблюдении новой процедуры оценки эффективности сотрудников. В результате HR-отдел инициировал проверку согласованности действий линейных
менеджеров с политикой управления персоналом и соблюдения ими корпоративных правил и требований трудового права.
Вопросы для выполнения задания:
1. Какому виду аудита (по периодичности проведения) соответствует каждая ситуация?
2. Какому объему аудита (полный или частичный) соответствует каждая ситуация?
3. Какому уровню аудита (стратегическому, операционному, управленческому) можно отнести каждую ситуацию?
4. Объясните, почему аудит в каждой ситуации имеет именно такой вид.
Рекомендации при выполнении
— Используйте определения видов аудита персонала, изученные в лекциях;
— Обратите внимание на цели и масштабы аудита в каждой ситуации;
— Аргументируйте свои ответы, ссылаясь на конкретные признаки видов аудита.

Практическое занятие по Теме 8. Оценка эффективности аудита персонала и его влияние на развитие кадрового потенциала
Изучите теоретическую часть, а затем выберите 2 из 4 вариантов задания для выполнения.
Теоретическая часть (кратко, подробнее можно найти в лекциях, а также в литературе и дополнительных источниках).
Аудит персонала — это комплексная проверка систем управления человеческими ресурсами, направленная на выявление сильных и слабых сторон, соответствия кадровой политики целям организации и соблюдения законодательных норм. Эффективность аудита оценивается по тому, насколько выявленные в ходе проверки результаты используются для улучшения кадровых процессов.
Развитие кадрового потенциала связано с формированием и укреплением квалификации, мотивации и вовлеченности сотрудников, что напрямую влияет на конкурентоспособность и устойчивость организации.
Эффективный аудит персонала способствует:
— выявлению проблем и рисков в управлении персоналом;
— разработке корректирующих мероприятий;
— оптимизации процедур подбора, обучения и мотивации;
— повышению уровня удовлетворенности и удержания работников.
Вариант 1
Вы получили результаты аудита персонала в компании, где были обнаружены следующие проблемы: высокая текучесть кадров среди молодых специалистов, недостаточное обучение новых сотрудников и несоответствие системы мотивации стратегическим целям организации. Руководство планирует разработать программу улучшения этих аспектов.
Вопросы:
1. Какие показатели в аудите говорят о необходимости развития
кадрового потенциала?
2. Каковы основные направления развития кадрового потенциала,
исходя из выявленных проблем?
3. Каким образом эффективный аудит помогает в реализации этих
направлений?
4. Какие меры вы бы рекомендовали предпринять, чтобы повысить
эффективность аудита и улучшить кадровую ситуацию?
Вариант 2
В ходе внутреннего аудита выяснилось, что отдел кадров регулярно
не соблюдает сроки оформления документов при приеме и увольнении
сотрудников, что вызывает нарекания со стороны сотрудников и затрудняет
ведение кадрового учета. Эти проблемы прямо влияют на имидж отдела и
моральный климат в организации.
Вопросы:
1. Как отражается эффективность аудита на решении выявленных
проблем?
2. Какие последствия могут возникнуть, если по результатам аудита
не будут приняты меры?
3. Как аудит может способствовать улучшению кадрового учета и
развитию сотрудников кадровой службы?
4. Предложите базовый план действий отдела кадров на основе
результатов аудита.
Вариант 3
В ходе ежегодного аудита персонала выявили, что сотрудники отдела продаж не получают своевременной обратной связи по результатам своей работы, а система мотивации не учитывает достигнутые показатели эффективности. В результате эффективность работы отдела снизилась, а мотивированность сотрудников падает.
Вопросы:
1. Какие аспекты аудита указывают на проблемы с развитием кадрового потенциала в данном случае?
2. Как отсутствие обратной связи и несогласованность системы мотивации влияют на кадровый потенциал и результаты работы?
3. Какие рекомендации по корректировке системы мотивации и обратной связи можно выработать на основе аудита?
4. Как аудит персонала может способствовать формированию культуры постоянного развития и вовлеченности?
Вариант 4
После проведения внешнего аудита в компании были выявлены несоответствия в кадровой документации и неравномерность распределения обучающих мероприятий между подразделениями. Наиболее подвержены дефициту квалификации сотрудники молодого возраста и новые нанятые сотрудники.
Вопросы:
1. Какие выводы относительно эффективности аудита можно сделать, учитывая выявленные проблемы?
2. Как недостаток обучающих программ влияет на развитие кадрового потенциала?
3. Какие меры с учетом результатов аудита можно предложить для создания более сбалансированной и эффективной системы обучения персонала?
4. В чем состоит роль систематического аудита в поддержании высокого уровня квалификации и удержании талантливых сотрудников?
Рекомендации по выполнению задания
— Опирайтесь на информацию из теоретической части и на лекции;
— Используйте конкретные примеры из практики или известных HR-стандартов;
— Пишите развернуто, но понятно, избегая слишком сложной терминологии.