Практические задания (ПЗ) в ММУ по предмету Производственный менеджмент (1/1)
Рекомендации
к выполнению практических заданий
Учебным планом предусмотрено прохождение практических занятий по дисциплинам.
В рамках практических занятий студенты выполняют практические задания, следовательно, выполнение указанных заданий является обязательным для получения положительной оценки по дисциплине.
1. Задания рекомендуется выполнять в течение всего учебного семестра до окончания срока представления письменных (курсовых) работ (сроки см. в графике работы в семестре);
2. Выполнение заданий оформляется в письменном виде (текстовый файл с титульным листом (см. бланк титульного листа на странице дисциплины);
3. Файл необходимо загружать в соответствующий раздел дисциплины. По примеру курсовой работы.
4. Выполнение заданий оценивается преподавателем «Выполнено/Не выполнено» в течение всего семестра.
5. Возврат файла на доработку возможен только 1 раз в сроки загрузки письменных (курсовых) работ.
6. Для получения отметки «выполнено» необходимо выполнить одно любое (по усмотрению студента) практическое занятие: Практическое занятие по теме 1 Практическое занятие по теме 2 Практическое занятие по теме 3 Практическое занятие по теме 4 Практическое занятие по теме 5 Практическое занятие по теме 6 Практическое занятие по теме 7 Практическое занятие по теме
Практическое занятие по теме 9
Практические задания в ММУ постоянно меняют: если Ваше ПЗ отличается, пишите нам, скорее всего у нас есть уже новое!
Тема 1. Структура и содержание системы операционного менеджмента.
Рассмотрите предлагаемую ситуацию и ответьте на вопросы. Конкретная ситуация: «Собственное дело».
Почти 15 лет Мария Перепечина проработала на крупном высокотехнологичном предприятии. В последние годы дела на нем шли все хуже, и только недавно ситуация стала выправляться. Благодаря разработке и реализации комплексной программы по улучшению работы предприятия заказы потребителей выросли, производительность труда и качество продукции повысились. Однако внезапно разразился финансовый кризис. В соответствии с решением нового исполнительного директора сократить производство Мария и 50 ее сослуживцев были уволены. Марии пришлось искать другую работу, но усилия нескольких месяцев ни к чему не привели. Сбережения подходили к концу, и она начала понемногу падать духом.
Мария понимала, что найти себе место в рыночном производстве можно, ответив на вопрос: кому и что она может предложить, за что хорошо заплатят? Одна из традиционных причин провалов в бизнесе, рассуждала Мария, – игнорирование клиентов. Мария стала составлять список сфер жизни, в которых нужды людей не удовлетворены вообще или удовлетворены недостаточно хорошо.
Она не ограничивалась узким набором товаров и услуг или географией конкретного района. «Какие проблемы обычно возникают у взрослых людей после пробуждения? – думала она. – Как их можно решить? Что люди делают, придя с работы, когда устали, а дел невпроворот – одежда помялась, нужно выгулять собаку и др.? Чем можно им помочь? Какие проблемы возникают у владельцев индивидуальных домов?» Составленный Марией список проблем возрастал, когда она случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности заняться озеленением в частных хозяйствах. Вскоре Мария уже высаживала цветы и подстригала газоны в нескольких местах, и дела у нее пошли хорошо.
Затем она решила основать собственное дело – заняться озеленением. Тогда не придется нервничать в поисках работы, она станет сама себе хозяйкой и начальником. Правда, она пугалась полной самостоятельности, но успех так и манил. Поначалу дело шло медленно, но постепенно все больше людей узнавали о деятельности Марии Перепечиной и ее частного предприятия «Мария» и просили заняться их хозяйствами. Некоторые попросту были рады переложить на нее все свои заботы по озеленению, другие переметнулись к ней из профессиональных фирм по уходу за садом. К концу первого года самостоятельной работы Мария уже знала: она сможет заработать на жизнь. Она стала расширять круг своей деятельности: подкармливала и пропалывала газоны и садики, подстригала кустарники. Дело шло хорошо, и Мария наняла себе в помощь двух работников, подумывала и о дальнейшем расширении дела.
Вопросы для обсуждения:
1.Какие проблемы возникают у клиентов Марии Перепечиной?
2.Насколько она в состоянии помочь решить их?
3.Каким образом клиенты Марии, скорее всего, будут оценивать качество ее работы?
4.Какие функции управления она должна взять под свой контроль и реализацию?
Тема 5. Производственная программа и обеспечение её выполнения.
Рассмотрите предлагаемую ситуацию и ответьте на вопросы.
компания «Жуковские авиалинии» Конкурентоспособность и экономичность в настоящее время является преобладающим фактором в работе производственных предприятий и особенно высокотехнологичных производств. Эта тема актуальна и для компании «Жуковские авиалинии», которой предстоит решить проблемы эффективности, если она хочет достичь запланированных стратегических целей и добиться усиления всесторонней роли на международном уровне в авиационном секторе.
Характеристика компании. Компания «Жуковские авиалинии» как авиационная организация была основана в конце 1990 г. в результате слияния известных авиационных предприятий. Самолеты, сконструированные такими предприятиями, были предназначены, в основном, для военного рынка и только часть продукции – для гражданского. Нередко военная авиация была единственным заказчиком. Критерием качества продукции была цена, которую устанавливали заказчики. В будущем предполагалось выпускать высококонкурентный тип 30 продукции, который не зависел бы от заказчика, контролирующего его цену.
На момент делового слияния произошли значительные изменения в экономике и политике России, и чтобы сохранить конкурирующую позицию в авиационном секторе, необходимо было сделать стратегические изменения для расширения торговли на международном рынке и для исследования рынка покупателей не только в государственном, но и в частном секторе. Философия обслуживания покупателей также изменилась, становилась более адекватной операционной продаже.
Оценка деятельности производственных отделений. В промышленности в целом наблюдался спад, который и вынудил проводить эти стратегические изменения. В первую очередь изменения в компании коснулись организационной структуры, разделенной на производственные отделения. Каждое производственное отделение стало независимым центром, а центральная дирекция использовалась как банк, предлагая отделам фонды по рыночной цене.
Внутри отделений существовали такие же обязанности центра применительно к техническим и инженерным структурам. Внутри центральной дирекции была введена должность заместителя директора по производству, обязанности которого позволяли передавать и
децентрализовать все операционные части реализуемых программ.
Отделения были традиционно эффективными центрами, конфликтные
отношения были урегулированы путем введения трансфертных цен.
Необходимые требования по созданию взаимодействия внутри
предприятий компании для разных сторон проекта были включены в
обязанности управляющего проектом. В период с 1993 по 1997 г. компания
«Жуковские авиалинии» прошла через очень трудный период. Возможностей
выполнения компанией своих обязательств с каждым днем становилось все
меньше: экономические результаты были всегда неадекватны, операционные
проблемы требовали решений, хотя роль стратегического направления
предприятий на внешнем рынке возросла. В то же время, постоянные и
переменные издержки увеличились, и прогрессивный рост формальной
независимости внутри отделений не соответствовал росту управленческой
способности и ответственности. У руководителей проектов не было
надлежащих обязанностей, статуса и даже возможностей для
профессионального обучения в области экономики и финансов.
В действительности они не взяли на себя ответственность по тем аспектам,
которые влияли на эффективность и снижение издержек, и не владели
набором управленческих инструментов, чтобы обеспечить значимость
проекта и эффективное управление им. Фактически до того момента их
обязанность состояла в исполнении функции связующего органа с внешними
партнерами. Одно из стратегических средств, с помощью которого компания
может работать, чтобы получить от системы желаемые результаты, – это
значительное изменение обязанности менеджеров проекта и введение новой
организационной структуры. Система предлагаемых изменений.
Главный менеджер по планированию Сергей Васильев пытался изменить
обязанности для менеджеров программ, ради которых эти программы были
спланированы, чтобы расширить аналитическую роль управляющего
программой и децентрализовать координационную деятельность путем
создания тех инструментов, которые увеличивают значимость основных
программ. Была установлена определенная ответственность, которая
изменяла и увеличивала функции менеджеров программ. К традиционным
функциям планирования и контроля были добавлены требования текущего
управления и предложены новые обязанности (табл. 1).
Таблица 1
Взаимосвязь системы функций и цикла планирования
Цикл планирования и контроля по программе
Система функций управляющих программами
Функции
Сегодня
В будущем
Планирование
Координируют планирование
Участвуют в согласовании сроков начала и окончания работ, затрат и подрядов
Сбор информации
Собирают информацию по тренду
Помогают в определении систем и используют их в контроле
Анализ проблем и причин
Привлекаются периодически
Отвечают за анализ
Разработка альтернативных решений
Привлекаются периодически
Отвечают за разработку альтернативных предложений
Принятие оперативных решений
Информируются
Добиваются согласования и представляют решение руководству
Реализация и корректировка программы
Участвуют
Участвуют
Была также разработана система новых обязанностей менеджеров проекта (табл.2.)
Таблица 2.
Новые обязанности менеджера программы
Формирование программы:
Принимает участие в создании программы, координирует ее экономическую оценку;
Разрабатывает возможный план интеграции;
Наблюдает за разработкой плана компании и согласовывает его с заказчиком.
Оценка и переговоры:
Содействует коммерческому направлению в переговорах с заказчиком;
Является центральным звеном при контакте заказчика с различными исполнителями.
Планирование и управление программами:
Контролирует отклонение программы от плана и расчетных оценок;
Является центральным звеном технической, экономической, кадровой, финансовой политики;
Принимает участие в развитии стратегий продаж и содействует этому, проводит политику, которая позволит увеличить объем продаж и доходность программы;
Содействует главной дирекции во всей другой деятельности, связанной с программой.
Экономические результаты:
Несет ответственность за доходность программы и за предложения по взаимодействию, которые способствуют достижению быстрых экономических результатов
Развитие продукции:
Управляет политикой определенной программы по отношению к заказчику;
Содействует снижению затрат (издержек) своей программы;
Содействует техническому прогрессу продукции в соответствии с требованиями рынка
В этом случае менеджер программы несет всю ответственность за оперативную и коммерческую базу, а также за экономическую и финансовую ситуацию. На него также возлагается ответственность за эффективность программы и достижение быстрых экономических результатов. Из координатора программы менеджер программы стал управляющим директором независимого бизнеса на весь период существования программы (5–7 лет).
Внутри производственного отделения вводилась должность «производственный менеджер по управлению контрактом», который мог иметь те же функции, что и менеджер программы в общей схеме контракта, но с делегированием полномочий от менеджера программы. Менеджер программы в этом случае принимает ответственность за выполнение последовательных приоритетов и обеспечение прибыльности различных контрактов со ссылкой на его особый продукт.
Однако ответственность за эффективность всех программ и решающий голос при разрешении возможных конфликтов или эффективность всех программ остались прерогативой директора по производству и генерального руководства компанией. Организационное обучение и предложения для утверждения новых обязанностей менеджера были приняты, и каждый из научно-технического совета был согласен с решением. Но программа не была реализована.
Тема 2. Производство и производственные системы.
Задание 1.
На сборочной линии необходимо выполнить следующие сборочные операции:
Операция
Норма времени, с.
Предшествующая операция.
A
20
—
B
7
A
C
20
B
D
22
B
E
15
C
F
10
D
G
16
E, F
H
8
G
Рабочий день 7 час. Спрос на изделие 720 шт. / день.
Задание 2
Постройте сетевой график технологического процесса сборки изделия и определите время простоев сборщиков. Определите мощность производственного участка.
2) Укрупните операции так, чтобы участок работал в режиме поточной линии и обеспечивал выпуск 720 изделий в день. Определите необходимое количество сборщиков для этого случая.
Тема 6. Планирование производственной мощности предприятия.
Задание 1.
Определите, каким образом необходимо занять комнаты, расположенные одна за другой в одну линию, каждая из которых предназначена для маркетолога (A), специалиста по рекламе (B), имиджмейкера (С), экономиста (D), если интенсивность взаимосвязей, выраженная через число контактов, составляет: AB = 30; BC = 40; СD = 75; AD = 100; BD = 85; AC = 55.
Задание 2.
ООО «Молоко».
Одно из предприятий по производству молока в Димитровграде (видит свою основную задачу в создании запасов стандартизированного ассортимента высококачественного молока для детей.
Традиционно ООО «Молоко» ежегодно выводит на рынок один-два вида новых молочных продукта. В августе 2011 года владельцу и менеджеру по производству этого предприятия г-ну Петрову сообщили о том, что технологи разработали новый молочный напиток, получивший название «Молоко-пре».
Новый напитокблагодаря высокому содержанию витаминов и жиров, имел большую энергетическую ценность. Один из трех производственных цехов ООО «Молоко», цех разработки новых продуктов, пришел к заключению, что данный продукт можно производить на основе цельного молока, используя для этого тех же поставщиков (с которыми раньше работали для изготовления молочных коктелей). До сих пор при первоначальном запуске в производство новых видов молочных напитков ООО «Молоко» полностью полагалась на свой высококвалифицированный персонал, который до мелочей исследовал биохимический состав продукции уже в процессе изготовления и проводил проверку качества готовых напитков.
Благодаря такому подходу молочные напитки производились очень быстро, что позволяло оперативно выполнять заказы клиентов. Однако руководство понимало, что при запуске в производство сложного по рецептуре молочного напитка для детей производственный цикл значительно удлинится, а производственные и тестовые процессы необходимо будет усложнить.
До сих пор каждый технолог сам выполнял почти все операции на своем рабочем месте. В данном же случае цех по организации производства пришел к выводу, что производство нового молочного напитка также находится в пределах компетенции персонала предприятия, за исключением, однако, витаминного комплекса, входящего в рецептуру напитка, который должен поставлять субподрядчик.
ООО «Молоко» всегда славилось своими хорошими отношениями с
субподрядчиками, главным образом потому, что оно размещало свои заказы,
предоставляя достаточный срок для их реализации, что позволяло
субподрядчикам оптимально распределить свое время и найти возможность
выполнить заявку ООО «Молоко», не нарушая последовательности
выполнения заказов более крупных производителей молочных напитков. Г-н
Петров всегда предпочитал долговременные производственные планы,
благодаря которым он обеспечивал полную занятость своих 50 технологов на
протяжении всего года. (Одним из мотивов его выбора места для размещения
своего предприятия по производству молочных напитков стало то, что в этом
городе он мог выбирать лучших из лучших из многих проживающих там
технологов.)
По мнению г-на Петрова, начальники всех трех производственных
подразделений предприятия (цех по приему и хранению сырья, цех по
производству молочных напитков и цех по производству новинок) обычно
приветствуют внедрение новых видов молочных напитков. Как заявил
начальник цеха новинок: «Нет такого молочного напитка, который не смогли
бы изготовить мои мастера. Заинтересуйте нас, дайте нам стимул, и мы
сделаем все очень быстро и качественно».
Отдел маркетинга предприятия прогнозирует на время осеннего и зимнего
периода спрос новый молочный напиток в размере 50 тысяч бутылочек при
розничной цене 29,50 рублей. Предварительный анализ издержек
производства, проведенный инженерно-технологическим отделом, показал,
что себестоимость нового напитка не будет превышать 7 рублей.
В настоящее время предприятие эксплуатирует 70% своих
производственных мощностей, оно может получить дополнительные
финансовые средства и не испытывает проблем с потоком денежных средств.
Итак, г-ну Петрову, учитывая описанную выше ситуацию, необходимо
ответить на один важный вопрос: следует ли ему начинать производство
молочного напитка Молоко- пре.
Вопросы: Насколько соответствует производство молочного напитка
Молоко-пре текущим возможностям и направленности деятельности ООО
Молоко»?
Следует ли предприятию:
а) производить напиток своими силами;
б) заключить субподрядный договор с фабрикой в Белоруссии,
специализирующейся на широкомасштабном производстве (по цене 8 рублей
за бутылочку для ООО «Молоко»);
в) попытаться разработать другой молочный напиток, более
соответствующей его текущим возможностям?
Агенство, предоставляющее лицензию на производство молочного напитка
Молоко-пре, и белорусские поставщики требуют, чтобы решение было
принято как можно быстрее.
Тема 3. Проектирование продукта и разработка услуги.
Руководитель предприятия попросил директора по персоналу разместить 8 менеджеров компании A, B, C, D, E, F, G и H в восьми кабинетах, находящихся в новом административном здании. План здания и матрица расстояний между кабинетами приведены на схеме. На плане здания указаны номера кабинетов; матрица расстояний содержит данные в метрах.
Ограничения.
1) Только в кабинетах 1, 4, 5 и 8 есть окна.
2) Менеджеру А должен быть представлен кабинет №1.
3) Менеджеры D и E являются акционерами данного предприятия; в их кабинетах должны быть окна.
4) Кабинет H должен быть напротив кабинета D.
5) Кабинеты A, G, H должны находиться в одном крыле.
6) Кабинет F должен находиться рядом с D или G, или напротив G
Северное крыло
1
2
3
4
Коридор
5
6
7
8
Южное крыло
Найдите оптимальный вариант размещения с учетом ограничений.
Двусторонние потоки студентов
A
B
C
D
E
F
G
H
A
2
0
0
5
0
0
0
B
0
0
0
3
0
2
C
0
0
0
0
3
D
4
0
0
0
E
1
0
0
F
1
0
G
4
H
Расстояние между кабинетами в м.
1
2
3
4
5
6
7
8
1
3
6
9
4,5
5,5
7,5
10
2
3
6
5,5
4,5
5,5
7,5
3
3
7,5
5,5
4,5
5,5
4
10
7,5
5,5
4,5
5
3
6
9
6
3
6
7
3
8
Тема 7. Планирование производительности (продуктивности) труда.
Задание 1.
Составьте расписание выполнения работ для одного рабочего места.
Данные для составления расписания
Заказ
Время выполнения
Дата, к которой должен быть выполнен заказ
А
2
8
Б
6
6
В
4
6
Г
5
9
Д
8
10
Задание 2.
Учитывая следующие данные, определите производственную мощность предприятия, если на изготовление одного изделия уходит 8 часов, при этом используется 6 станков. Предприятие работает 288 дней в году, предприятие работает в две смены продолжительностью 8 часов каждая. Плановый процент потерь времени на ремонт оборудования установлен в размере 0,5 %.
Тема 4. Производственный потенциал промышленного предприятия.
Задание 1
Рассчитать номинальную потребность СХП «Нива» в дизельном топливе на будущий год, если известно, что балансовая стоимость переходного запаса топлива на конец отчетного периода составила 1250 руб., предполагаемая потребность в нем составляет 80 тыс. руб., при прогнозируемой стоимости дизельного топлива 3,85 руб./литр.
Задание 2
Рассчитайте номинальную потребность СХП «Колос» в минеральных удобрениях на будущий год, если известно, что зерновыми культурами занято 400 га, при прогнозируемой урожайности 25ц/га, если известно, что для получения 1 ц зерна необходимо азота (N) – 3,5 кг/ц, фосфора (Р) – 1,25 кг/ц, калия (К) – 3 кг/ц. Содержание действующего вещества в аммиачной селитре 35%, в простом суперфосфате – 20%, в сульфате калия – 50%.
Задание 3
В будущем году СХП «Восход» планирует произвести 200 т молока. Рассчитайте номинальную потребность хозяйства в комбикормах, если известно, что для производства 1 ц молока необходимо 1,35 ц к. ед., комбикорма составляют 30% в структуре рациона дойного стада, при содержании 8 ц к. ед. в тонне комбикорма.
Задание 3
Учитывая данные, представленные в таблице, оцените качество плана производства, продажи по товарам и в целом по предприятию.
Таблица. Данные о плане и его выполнении
Товар
Объем производства, тыс. руб.
Объем продаж, тыс. руб.
А
150
123
150
118
Б
86
86
86
80
В
58
57
58
57
Г
789
800
789
790
Д
64
68
64
60
Е
231
230
231
225
Ж
458
465
458
400
З
21
20
21
15
И
23
23
23
22
К
472
480
472
472
Тема 8. Стратегические решения в производственном менеджменте.
Задание 1
Фирма решает, строить или нет новый цех на основе новой рискованной технологии. Если новый цех будет работать хорошо, фирма получит доход 200 000 руб., если цех ра-ботать не будет, то убыток составит 150 000 руб.; по оценкам, вероятность успеха равна 40%.
Фирма может произвести дополнительные исследования, направленные на совершенствование новой технологии, затратив на это 15 000 руб., причем успех этих исследований равновероятен с неуспехом. Если исследования будут успешными, вероятность того, что цех заработает, возрастет до 90%, если нет — снизится до 20%. Помогите фирме принять верное решение.
Задание 2
Швейная фабрика г. Рязани может закупить у одного из французских кутюрье его 194 весенне-летнюю коллекцию женской одежды за $20 000. По оценкам местных специалистов, постановка ее на производство позволит фабрике получить дополнительную прибыль $25 000 с вероятностью 50% или $45 000 с вероятностью 30%.
В случае, если местные модницы не оценят французскую коллекцию по достоинству и фабрика не получит дополнительной прибыли, можно будет оперативно вернуться к коллекции, разработанной своими силами, затратив на перестройку производства с французской коллекции на рязанскую $6000.
Вероятность успеха при этом оценивается в 50%, а сам успех — в дополнительную прибыль $ 10 000. Обратиться к собственным модельерам можно и сразу, не поддаваясь французским соблазнам, потратив на это всего $500. Помогите руководству фабрики принять верное решение. Ответ обоснуйте путем построения дерева решений.
Задание 3
Определите производственную мощность цеха, если известно, что режим работы двухсменный, продолжительность смены – 8 ч.; регламентированные простои оборудования составляют 7% от режимного фонда времени, число рабочих дней в году – 255. Изделия обрабатываются последовательно на шлифовальном, строгальном, револьверном станках. В цехе 5 ед. шлифовальных станков; строгальных – 11 ед.; револьверных – 15 ед. Норма времени на обработку единицы изделия в каждой группе стан- ков соответственно: 0,5 час; 1,4 час; 1,6 час.
Тема 9. Перспективы развития производственного менеджмента.
Задание 1.
Укажите все возможные технологические маршруты, если на участке выполняется следующая последовательность операций:
а) фрезерная-токарная-круглошлифовальная;
б) разметочная-сверлильная-фрезерная-резьбонарезная.
Задание 2.
Укажите все возможные варианты порядка запуска партий в обработку на ПЗУ, если за участком закреплены следующие типоразмеры деталей (обозначены латинскими буквами):
а) А, В, С;
б) А, В, С, D.
Задание 3.
Оптимизируйте порядок запуска партий деталей в обработку на ПЗУ методом Джонсона для исходных данных, представленных в табл. 1 постройте график (графики) оптимальной последовательности запуска.
Таблица 1
Типоразмер детали
Штучное время обработки детали на операциях 1 и 2, мин
Размер партии деталей, шт.
1
2
А
31
11
100
В
16
19
150
С
24
2
60
D
10
5
100
Е
3
13
200
