Технологии фасилитации и коучинга (1/1)

Практические задания (ПЗ) в ММУ по предмету Технологии фасилитации и коучинга (1/1)

Рекомендации
к выполнению практических заданий
Учебным планом предусмотрено прохождение практических занятий по дисциплинам.
В рамках практических занятий студенты выполняют практические задания, следовательно, выполнение указанных заданий является обязательным для получения положительной оценки по дисциплине.
1. Задания рекомендуется выполнять в течение всего учебного семестра до окончания срока представления письменных (курсовых) работ (сроки см. в графике работы в семестре);
2. Выполнение заданий оформляется в письменном виде (текстовый файл с титульным листом (см. бланк титульного листа на странице дисциплины)). Кафедра на бланке титульного листа заполнена, менять кафедру не нужно;
3. Файл необходимо загружать в соответствующий раздел дисциплины. По примеру курсовой работы.
4. Выполнение заданий оценивается преподавателем «Выполнено/Не выполнено» в течение всего семестра;
5. Возврат файла на доработку возможен только 1 раз в сроки загрузки письменных (курсовых) работ;
6. Для получения отметки «Выполнено» по данной дисциплине необходимо выполнить 2 любых практических занятия (кроме занятия №5). При выполнении работы необходимо загрузить 1 файл со всеми заданиями, каждое задание необходимо подписать. В загрузочное окно дисциплины «Ответы на задания по практическим занятиям» Вам необходимо загрузить 1 файл, в котором будет выполнено 2 практических занятия.

Практические задания в ММУ постоянно меняют: если Ваше ПЗ отличается, пишите нам, скорее всего у нас есть уже новое!

1
Практическое занятие 1.
Тема 1. Принципы принятия управленческих решений.
План:
Задание 1. Соответствие функций управления и управленческих решений
Задание 2. Виды управленческих решений
Задание 3. Анализ-кейс «Принятие управленческих решений»
Задание 1. Соответствие функций управления и управленческих решений
Сформулировать три вопроса, требующие принятия управленческого решения в соответствии с основными функциями управления. Следует выбрать не менее четырех основных функций управления. Заполнить таблицу 1.
Таблица 1 – Соответствие функций управления и управленческих решений
Функции управления
Вопросы, требующие решения
1
2
…
Например, функция «мотивация» предполагает решение такого вопроса как разработка системы оплаты труда и премирования, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации.
Задание 2. Виды управленческих решений
Привести примеры управленческих решений в соответствии с их классификацией. Следует рассмотреть не менее пяти различных видов
2
управленческих решений. Решение должно быть конкретным, иметь четкую
цель, направленность на определенный объект. Заполнить таблицу 2.
Таблица 2 – Виды управленческих решений
Виды управленческих решений Примеры конкретных
управленческих решений
1
2
…
Например, инновационным является решение о смене технологии
производства в связи с изменением стандарта. Единовременным следует
признать решение о ликвидации предприятия в связи с его банкротством.
Задание 3. Анализ-кейс «Принятие управленческих решений»
Выберите любую ситуацию (кроме 1-ой) и проанализируете её.
Ситуация 1.
В цехе сборки простых шариковых ручек компании «Карандаш» работает
бригада из 20 женщин. Они сидят вдоль конвейера, по которому движутся
комплектующие детали ручек. Заработная плата работницы определяется
стоимостью операции, умноженной на число собранных ручек и деленной на
число работниц. Количество собранных каждой работницей ручек определяется
многими факторами, в среднем разброс составлял ±12 %. Производительность
труда бригады равнялась 75 %.
Задание: Сформулируйте проблему и примите решение по данной
ситуации.
Развитие управленческой ситуации 1. Руководители компании решили,
что 25 % недовыполнение – это серьезная проблема. Было принято решение об
усиление мотивации к труду – введен индивидуальный учет собранных ручек
путем установки простых электронных счетчиков. Производительность труда
3
довольно быстро выросла, приблизившись к плановой. При этом отношения между работниками заметно улучшились. В данном случае руководители правильно оценили важность проблемы и приняли хорошее решение.
Ситуация 2.
В компании в отделе ремонта компьютеров, состоящий из 12 человек, приняли на работу первоклассного специалиста. На третий день работники заявили начальнику отдела, что работать с «новичком» они не могут, так как он замкнут и недружелюбен по отношению к ним.
Задание: Какое решение следует принять начальнику отдела в связи с возникшими трудностями?
Ситуация 3.
Компания производит и поставляет продукцию в виде нескольких тысяч родственных изделий. Производство ведется на одном заводе, который снабжает более сотни складов. Клиенты забирают товар со склада, либо склады сами осуществляют доставку.
Задание: Сформулируйте проблему и предложите варианты ее решения.
Ситуация 4.
Компания производит более 3000 различного вида полуфабрикатов. Из них только 10 % приносят всю прибыль и обеспечивают большинство заказов (серийные изделия). Наиболее часто клиенты покупают одновременно серийные и единичные изделия.
Задание: Сформулируйте проблему и предложите варианты решений.
Ситуация 5.
Предприятие, выпускающее электронагревательные приборы, не имеет собственной торговой сети. Свою продукцию предприятие передает
4
посреднической фирме, которая ее реализует в своих магазинах. Предприятие не проводит мониторинга цен, не отслеживает изменение продажной цены.
Задание: Дайте оценку действиям руководителя и предложите рекомендации.
Ситуация 6.
Харви Маккей – один из успешных бизнесменов, известный своей деятельностью в области маркетинга, для получения информации об объекте принятия решения (покупаемой недвижимости) пользовался приемом засылки клона. К владельцу интересующего объекта посылалось подставное лицо (клон), которое якобы желало этот объект приобрести и начинало вести торг вплоть до готовности выписать чек, может быть даже фальшивый.
Задание: позволяет ли метод клона получить интересующую информацию? Какие возможности для получения конфиденциальной информации он открывает?
Ситуация 7.
50-е гг Швейцария была практически монополистом на мировом рынке сбыта часов. С целью удержания конкурентного преимущества было принято решение запретить экспорт оборудования для производства часов в другие страны.
Задание: можно ли считать, что швейцарские бизнесмены приняли правильное решение?
Ситуация 8.
Повышение цен на бензин привело к тому, что американский покупатель стал приглядываться к малогабаритным японским автомобилям, однако многие американцы по-прежнему предпочитали пользоваться более престижными габаритными марками.
5
Задание: Какой рекламный ход позволил японским автопроизводителям значительно увеличить сбыт своей продукции в США?
Ситуация 9.
Руководитель службы маркетинга небольшого предприятия по производству офисной мебели во время деловой встречи с представителем банка принял решение заключить сделку и продать большую партию товара вновь открывающемуся филиалу банка. При этом предполагалось продать филиалу банка объем мебели на 30 % превышающее запланированный объем производства. О своем решении руководитель службы маркетинга поставил в известность директора филиала банка.
Задание: Проанализируйте ситуацию.

1
Практическое занятие 2. Тема 2. Технология коучинга: принципы, виды, инструменты. Возможности и ограничения
План:
1. Описание техники
2. Задание 1. Использование техники «3-D» для самостоятельной тренировки
3. Задание 2. Техника «3-D» для конкретной ситуации
Описание техники
Техника «3-D» — одна из наиболее полезных тактик в ситуациях, когда необходимо максимально быстро сконцентрироваться на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и за реализацию которых он может взять на себя ответственность.
Выделив три измерения, или аспекта, существующей проблемы, обычно становится сравнительно легко определить несколько возможных вариантов действий — даже если большинство из них требуют усилий исключительно самого ученика!
Финальная стадия — выбор самого подходящего, а данной ситуации варианта для его практической реализации.
После выполнения этой структурированной техники появляется возможность быстро сконцентрироваться на потенциальных действиях. Опираясь исключительно на задавание вопросов, коуч может помочь людям проговорить большую часть проблем и самих вариантов действий. Таким образом, коуч позволяет ученику более четко сфокусировать свое внимание и передает исключительно ему ответственность за принятие окончательных решений. На практике эта техника может проводиться за 10-15 минут.
2
Задание 1. Использование техники «3-D» для самостоятельной тренировки
Возможно использование техники «3-D» для самостоятельной
тренировки разрешения какой-либо проблемы, сделайте это прямо сейчас:
1. Определите текущую проблему одним предложением.
2. Перечислите три основных аспекта, связанные с проблемной
ситуацией.
3. Перечислите три основных аспекта, связанные с включенными в
ситуацию людьми.
4. Перечислите три аспекта, связанные непосредственно с вами и с
вашей ролью в данной проблеме.
5. Выберите по одному аспекту в каждом из трех трехкомпонентных
списков.
6. А теперь определите один или несколько вариантов действий, при
помощи которых вы с наибольшей вероятностью добьетесь успеха в
разрешении стоящей перед вами проблемы.
3
Рисунок 1. Техника «3-D»
4
Задание 2. Техника «3-D» для конкретной ситуации
Теперь попробуйте применить данную технику на конкретном примере.
Суть ситуации:
Николай был вне себя от ярости: «Я больше не могу этого терпеть – Илью надо срочно уволить. В пятый раз система сбивается, а он только улыбается и говорит, что это не его вина и свою часть работы он давно сделал. Я четыре раза с ним разговаривал, стыдил, угрожал – ничего не помогает. А ведь талантливый парень, но нам нужны результаты. Прошу вашей помощи – поговорите с ним строго и пригрозите увольнением, вас он испугается».
Виктор Федорович, начальник департамента, успокоил Николая, а потом вдруг рассказал ему анекдот о том, как человек ползал на коленях под фонарем и что-то сосредоточенно искал. Когда к нему подошел прохожий и спросил, что он там ищет, человек ответил, что потерял очки. Прохожий принялся ему помогать, но через пятнадцать минут безуспешного поиска спросил: «А где же вы их все-таки потеряли?» Он ответил, показав рукой на неосвещенную сторону улицы: «Где-то там?». Когда прохожий возмутился: «Так почему же мы их здесь ищем?», то услышал в ответ: «Здесь же светлее».
Когда Николай отсмеялся, Виктор Федорович спросил, нет ли чего-то общего между поиском очков и попыткой Николая решить свои проблемы с Ильей, угрожая и взывая к ответственности? После получасовой дискуссии они решили, что следует рассказать Илье, как работа системы влияет на результативность компании в целом, как его часть вписывается в общую картину, насколько его вклад важен для Николая и Виктора Федоровича лично, и расширить его полномочия по принятию оперативных решений, т. е., как сказал Виктор Федорович, «сделать его из исполнителя хозяином».
1. Определите текущую проблему одним предложением.
5
2. Перечислите три основных аспекта, связанные с проблемной ситуацией.
3. Перечислите три основных аспекта, связанные с включенными в ситуацию людьми.
4. Перечислите три аспекта, связанные непосредственно с вами и с вашей ролью в данной проблеме.
5. Выберите по одному аспекту в каждом из трех трехкомпонентных списков.
6. А теперь определите один или несколько вариантов действий, при помощи которых вы с наибольшей вероятностью добьетесь успеха в разрешении стоящей перед вами проблемы.
Может показаться, что слишком просто, но это работает. Лучше всего эта техника действует, когда коуч полагается исключительно на постановку вопросов, призванных поощрить ученика проработать этот процесс.

Практическое занятие 3.
Тема 3. Алгоритмы и механизмы фасилитации
План:
1. Задание 1. Анализ жизненных ситуаций при помощи применения метода Ментальные карты (Mind-map).
2. Задание 2. Кейс-анализ с использованием методики «Голосование/ранжирование»
3. Задание 3. Кейс-анализ с использованием методики «Двумерная матричная диаграмма»
Задание 1. Анализ жизненных ситуаций при помощи применения метода Ментальные карты (Mind-map).
Когда бывает сложно понять, что нужно делать, какой выбор совершать и какие действия предпринимать, майндмэппинг также приходит на выручку.
Последовательно раскладывая информацию по полочкам-ветвям, можно неожиданно для себя увидеть ситуацию с новых сторон, разобраться с деталями и обнаружить незаметные на первый взгляд выходы и возможности.
Рисунок 1. Пример «Ментальной карты»
Задание: Проанализируйте ситуации и составьте «Ментальную карту» для каждой ситуации.
Ситуация 1:
Вы чувствуете, что намеченные на день дела Вы не успеваете сделать вовремя. Помимо того, что уже выполнено, еще нужно провести совещание с руководителями подразделений, заказать билеты на самолет для предстоящей командировки, сделать заказ на поставку товаров и встретиться с рабочими по поводу внедрения в производство новой технологии.
Ситуация 2:
Вы — менеджер по маркетингу на фирме, выпускающей бытовую технику. Фирма с помощью дорогостоящих исследований попыталась усовершенствовать один из выпускаемых товаров, а именно — пылесос. Пылесос по-прежнему не ионизирует воздух, хотя именно к этому результату пытались прийти в результате исследований. Поэтому новый тип пылесоса не стал по- настоящему усовершенствованной новинкой. Вы знаете, что появление надписи «Усовершенствованная новинка» на упаковке и в рекламе средств массовой информации повысит значительно сбыт такого товара.
Задание 2. Кейс-анализ с использованием методики «Голосование/ранжирование»
Голосование/ранжирование
Цель метода: Эта техника представляет форму консенсуса, воспринимаемую зрительно. Используется для того, чтобы позволить группе визуально идентифицировать те идеи или проблемы, которые некоторым из участников группы кажутся важными, а также используется при принятии решений.
Когда используется метод: голосование метками лучше всего использовать, когда требуется взгляд на консенсус. Это может быть, когда есть ряд проблем, имеющих различную важность для разных членов группы. В таком случае вам нужен простой метод выявить согласие по общим областям. Голосование используется для принятия решения группой или для получения экспресс — статистики по исследуемому вопросу.
Ситуация 1:
В одном из подразделений Московского метрополитена (технической лаборатории) работает коллектив в основном женского пола примерно одной возрастной категории (45-55 лет), с высшим образованием на инженерных должностях, с примерно одинаковыми должностными окладами. В течение 15 лет ими руководила пожилая женщина, применявшая авторитарные методы руководства, благодаря чему в коллективе соблюдалась дисциплина труда, но эффективность работы была крайне низкой.
Сотрудники других подразделений, посылавшие документацию в эту лабораторию для проведения экспертизы, ждали результатов в течение нескольких лет, так как никакой мотивации к труду у сотрудниц лаборатории не было. Когда их руководительница ушла на пенсию, то руководство службы, которой подчиняется лаборатория, выбрало из их среды толковую сотрудницу и поставило на должность начальника лаборатории. Это, естественно, спровоцировало недовольство и возникновение конфликтных ситуаций в коллективе, так как каждая сотрудница считала себя вправе занять эту должность.
Для разрешения этой ситуации руководство службы сделало следующий шаг. Оно повысило должностные оклады всем сотрудникам лаборатории до верхнего предела в рамках инженерной категории (в среднем на 1500 рублей). После такого материального стимулирования эффективность работы сотрудниц резко повысилась, что было замечено всеми сотрудниками смежных подразделений.
Документация, годами лежавшая без движения, проверялась за несколько дней, и, кроме того, сотрудницы сами инициировали увеличение объемов работы, прося прислать новые документы. Такая эффективная работа продолжалась около одного квартала, затем все вернулось к прежнему положению вещей.
Задание:
1. В чем заключается ошибка руководства?
2. Как данную проблемную ситуацию можно решить, применяя метод «Голосование/ранжирование»?
Задание 3. Кейс-анализ с использованием методики «Двумерная матричная диаграмма»
Двумерная матричная диаграмма
Цель метода: оценка вариантов и принятие решений.
Когда использовать метод: данный метод фасилитации служит для наглядного представления ситуаций, которые определяются двумя решающими факторами. Прекрасно подходит для сравнения, расстановки приоритетов или оценки вариантов идей, решений.
Примеры осей:
Возможность применения/ важность для организации — при анализе предложений, разработок.
Цена/качество – при сравнительном анализе конкурентов
Реализуемость/ эффективность – оценка идей
Дальность эффектов/ качество эффектов (позитивные/негативные) — прогнозирование вторичных эффектов (матрица последствий).
Анализ риска – уровень награды/ уровень риска и другие.
Ситуация 1:
Завод расположен в небольшом городе. Генеральный директор и его заместитель проводят совещание с двумя менеджерами службы управления персоналом, которые озабочены известием о том, что компания, владеющая
заводом, намеревается его либо закрыть, либо резко сократить численность работников, либо открыть новый завод в другом городе. Менеджеры по управлению персоналом обеспокоены судьбой местных жителей, так как очень многие из них в данный момент работают на заводе. Поэтому менеджеры по управлению персоналом и попросили о проведении данного совещания.
Условия:
Менеджеры по управлению персоналом поднимают следующие вопросы:
1. Большой процент трудоспособного населения города в настоящее время работает на заводе данной компании.
2. Действительно ли эта компания намерена закрыть завод и уволить большую часть работников?
3. Если эта информация соответствует действительности, то какие альтернативы закрытию завода рассматривались компанией? Например, проведение переобучения работников завода и повышение их квалификации с целью повысить рентабельность предприятия.
4. Если компания все же примет решение закрыть завод и уволить сотрудников, какие компенсации они получат?
Генеральный директор и его заместитель предупреждены о сути вопросов, на них они подготовили следующие ответы:
1. По имеющейся достоверной информации, число работающих на заводе составляет всего 15% взрослого трудоспособного населения города.
2. Генеральный директор не может ни подтвердить, ни опровергнуть информацию о закрытии завода и увольнении работников, так как этот проект еще только рассматривается и сохраняется в строгой тайне, хотя он лично предполагает, что завод действительно скоро закроют. Гендиректор намерен уклониться от прямого ответа и сообщить, что информацией по данному вопросу не обладает. Но гендиректор собирается привести для примера действия компании в другом городе, где тоже находится ее завод.
Компания недавно реорганизовала производство этого завода и провела дополнительный прием на работу. Компания рассчитывает в течение следующих 12 месяцев принять еще 250 человек, что составляет 2,5% от трудоспособного населения города.
3. На третий вопрос – еще один сложный вопрос – придется дать уклончивый ответ. Директору следует объяснить, что компания имеет программу повышения квалификации для всех работников завода, которая недавно была внедрена. Эта программа нацелена на увеличение возможностей выбора работы для сотрудников и повышения степени их удовлетворенности от работы.
4. По поводу компенсации опять-таки гендиректор не может дать прямой ответ, так как что по существующему на заводе порядку все вопросы относительно денежных выплат и компенсаций обсуждаются отдельно. Все подобные обсуждения всегда проходили в конструктивной обстановке и достигнутые соглашения удовлетворяли обе стороны.
Задание: Проанализируйте ситуацию и помогите принять решение используя метод «Двумерная матричная диаграмма».

1
Практическое занятие 4. Тема 4. Генезис принятия управленческих решений
План:
1. Подробнее о модели GROW
2. Кейс-анализ с применением техники GROW
О модели GROW
Модель GROW (с англ.: рост). Это простой, но мощный инструмент для структурирования деятельности коуча, который позволяет правильно выстраивать сессии. Модель GROW базируется на нескольких вещах.
 G – Цели (goal).
 R – Реальность «здесь и сейчас» (reality).
 О – Обстоятельства, или варианты выбора (options, obstacles).
 W – Воля, намерение идти вперед (will или Way forward).
Модель создали и развивали в 1980-х годах Александр Грэхэм, Алан Файн и Джон Уитмор.
Хороший способ понять модель – думать о ней, как о планировании путешествия. Сначала вы придумываете, куда хотите отправиться (выбираете цель, направление), определяете, где вы находитесь в данный момент времени (текущая реальность). После этого исследуете различные маршруты (выбор), которые ведут к нужной точке. На последнем шаге настраиваете силу воли, чтобы быть уверенными в том, то вы не отступаете от плана путешествия, что вы готовы встретиться с различными обстоятельствами на пути к цели. И преодолеть их.
Совет:
В традиционном применении модель GROW предполагала, что коуч не является экспертом в отношении ситуации клиента. Это означает, что он может действовать, как вдохновитель (фасилитатор), как человек, который помогает
2
клиенту осуществить наилучший выбор, но не предлагает рекомендаций или направления движения.
Если лидер выступает коучером для членов своей команды или является ее наставником, это правило может применяться, а может и не применяться. С одной стороны, более мощными являются решения, которые люди сами приняли и придумали, а не получили в виде готовых выводов, сделанных за них. С другой стороны, у вас, как лидера команды, нередко бывает экспертное знание, которое вы можете предложить. К тому же не нужно забывать, что задачей лидера является принятие решений, которые станут наилучшими для организации.
Как использовать инструмент
Этот инструмент можно использовать как в работе один на один с подопечным, так и как инструмент групповой работы. Мы рассмотрим, как структурировать групповую сессию коучинга или наставничества по модели GROW. В сессии один на один будут те же этапы.
Итак, выполните следующие шаги:
1. Наметьте цель
Первым делом, вы и участники вашей команды должны рассмотреть модели поведения, которые нужно изменить. И следует структурировать эти изменения в виде целей, которые команда хочет достичь. Убедитесь в том, что это цели, можно описать моделью SMART (от слова «мудрый»).
 S – максимально конкретные (Specific).
 M – измеримые (Measurable).
 A – достижимые (Achievable).
 R – реалистичные (Realistic).
 T – ограниченные по времени (Time-bound).
Когда начнете это делать, полезно будет ответить на несколько важных вопросов:
 Чего мы хотим?
3
 Какой результат будет для нас наилучшим?
 Как мы поймем, что группа достигла цели? Как увидим, что проблема устранена или решена?
 Соответствует ли цель общим планам по развитию? Соотносится ли она с направлением движения всей команды?
2. Оцените текущее положение дел
Следующим шагом должна быть просьба к членам группы оценить и описать существующую реальность.
Это критически важный момент. Очень часто люди пытаются решить проблему или достичь цели без полной оценки текущего положения. И нередко они упускают некоторую информацию, которая нужна для эффективного достижения целей. Решение может начать выкристаллизовываться по мере того, как участники группы начнут говорить о своей текущей ситуации и сложившейся реальности.
Полезными наставляющими вопросами на этой стадии могут стать следующие варианты:
 Что происходит в данный момент (кто, где, что, когда, с какой периодичностью)? Какой эффект или результат от этих действий?
 Кто еще вовлечен в ситуацию?
 Вы уже осуществили какие-то шаги по направлению к цели?
 Не находится ли эта цель в противоречии с иными целями или задачами?
 Какими ресурсами мы сейчас обладаем?
3. Исследуйте варианты
Если вы и члены вашей группы уже оценили реальность в ее текущем состоянии, пора определять, возможности и перспективы. Это означает, что надо рассмотреть все доступные варианты решения задачи.
Помогите команде организовать мозговой штурм, придумайте максимум возможных вариантов и альтернатив. Потом обсудите их и выберите самые лучшие.
4
Безусловно, вы должны будете предложить собственное видение. Но позвольте членам команды поделиться своими мнениями первыми. Пусть большую часть времени говорят они. Очень важно повести группу в правильном направлении, не принимая никаких решений за нее. Возможно, они удивят вас и предложат не только то, что вы придумаете, но и что-то получше.
Типовые вопросы, помогающие исследовать альтернативы выбора:
 Что вы можете предпринять?
 Что еще вы могли бы сделать?
 Какие минусы и плюсы есть у каждого варианта?
 Какие факторы или критерии можно использовать для того, чтобы оценить каждую альтернативу?
 Какие барьеры есть на пути к желаемому?
 Что произойдет, если ограничение будет устранено? Как это поменяет положение вещей?
 Что надо перестать делать, чтобы достичь цели?
4. Закрепите намерения
После изучения текущего положения дел и оценки альтернатив у команды и ее участников должно сложиться прекрасное понимание, как можно достичь цели.
Это прекрасно, но этого может быть недостаточно. Финальным шагом для команды должно стать создание плана конкретных действий, который поможет двигаться по направлению к цели. Осуществляя это, вы помогаете участникам группы настроить и активировать их силу воли, усилить мотивацию.
Полезными на этом этапе вопросами могут стать следующие:
 Что вы предпримете в ближайшее время? Когда точно?
 Что способно остановить вас в движении вперед? Как вы преодолеете препятствия?
 Как вы сможете поддерживать на хорошем уровне свою мотивацию?
5
 Когда вам нужно будет оценить прогресс? С какой периодичностью: раз в сутки, месяц или неделю?
Наконец, выберите даты, когда вы все сможете подвести итоги и оценить прогресс. Это позволит сделать движение подотчетным, поможет изменить подход к решению проблемы, если первоначальный план не сработает.
Совет 1:
Прекрасным способом потренироваться в использовании моделей коучинга может стать решение собственных проблем и затруднений. Тренируясь на себе в попытке оторваться от привычных шаблонов действий, вы учитесь тому, как правильно ставить полезные вопросы. Также следует записать некоторые вопросы, которые станут подсказками для будущих сессий коучинга.
Совет 2:
Два самых главных навыка для коуча – это умение задавать правильные вопросы и умение эффективно выслушивать ответы.
Не задавайте закрытые вопросы, на которые можно ответить только «да» или «нет». (Например: «Это привело к проблеме?»). Вместо этого используйте открытые варианты, к примеру: «Какой эффект это на вас оказало?». Подготовьте список вопросов для каждой стадии развития по модели GROW.
Используйте активное слушание, позвольте клиенту говорить больше, чем слушать. Помните о том, что паузы дают ценное время для обдумывания: не стоит обязательно заполнять их следующими вопросами.
Задание. Кейс-анализ «Применение модели GROW»
Вы помогаете участнице группы по имени Юлия достичь ее целей, используя модель роста GROW.
1. Юлия говорит, что хочет стать руководителем отдела в течение двух лет.
2. Вы с Юлией оцениваете текущую реальность. Она находится на начальной должности, но у нее уже есть некоторые навыки, необходимые
6
для позиции начальника. После мозгового штурма выявились другие умения, которые ей нужны для того, чтобы эффективно справляться с ролью руководителя.
3. Затем вы вдвоем оцениваете альтернативы. Что ей требуется для получения необходимого?
4. Наконец, вы выстраиваете план действий.

1
Практическое занятие 5.
Тема 5. Техники реализации программ обучения коучингу
План:
1. Визуализация «Себя-В-Будущем» в процессе коучинга
Задание 1. Визуализацию Себя-В-Будущем в процессе коучинга
Упражнения на визуализацию Себя-В-Будущем Эти упражнения на визуализацию основаны на упражнении «Я в будущем», которое используется в тренингах Института подготовки коучей (CTI). Проводя упражнение, вы можете дословно повторять приведённые ниже тексты. Рекомендуем вам создать для клиента максимально комфортные условия: может быть, приглушить свет, включить спокойную, тихую, медитативную музыку. Пусть ничто не отвлекает внимания клиента. Когда клиент внутренне настроится и будет готов к упражнению, начинайте визуализацию. Делайте перерывы, чтобы дать клиенту время вслушаться в вопросы. После упражнения сделайте короткий разбор полученных ответов, детальный же анализ предложите клиенту в качестве домашнего задания. Через неделю после детального анализа первой визуализации проведите повторное упражнение, чтобы узнать, какой дар клиент может получить от своего будущего «я».
Визуализация 1
Сядьте удобнее, закройте глаза и сосредоточьте внимание на дыхании. Вдыхайте и выдыхайте. Вы вдыхаете легко, без усилий. И выдыхаете. С каждым выдохом Вы всё больше расслабляетесь. Звуки, доносящиеся снаружи, только помогают Вам глубже погрузиться в себя: они напоминают Вам, как чудесно уйти от шума и стресса внешнего мира и начать путешествие в покой мира внутреннего. В покой Вашего внутреннего мира. (Следующий абзац следует произносить лишь в том случае, если коуч стремится ввести клиента в состояние более глубокой релаксации). Погружаясь в состояние релаксации,
2
расслабления, Вы, возможно, вспомните, как стояли над прудом или озером, а вода была тиха и неподвижна. Может быть, Вы бросили камень и смотрели, как расходятся круги. Один круг за другим, всё шире и шире, один за другим, всё шире и шире. Круги расходятся всё медленнее, становятся всё дальше друг от друга, и, наконец, вода успокаивается. Теперь мне хочется, чтобы Вы представили, что Ваше тело — как та вода. Вы кидаете камешек в самую середину и чувствуете, как по телу идут крути релаксации. Волны релаксации расходятся по Вашему телу. Поднимаются вверх по животу, отзываются в груди и в спине. Они идут по позвоночнику и по каждому мускулу Вашей спины. По плечам. По рукам. По скулам. По голове. Они струятся вниз по туловищу, по животу, к тазу. Вниз — по бёдрам, по икрам, по лодыжкам, по пальцам ног. И каждый раз, когда Вы роняете камешек в центр своего тела, Вы ещё больше расслабляетесь. Расслабившись, Вы ощущаете покой. Теперь сконцентрируйтесь на точке между глаз, там, где находится «третий глаз».
Представьте себе, что там — свет. Какого он цвета? Теперь представьте себе, что этот свет превращается в луч, который вытягивается в пространстве. Проследите за этим лучом: вот он вырывается из здания, проходит через весь город, выходит за его пределы. Вы продолжаете двигаться вслед за лучом; Вы входите в космос и видите Землю оттуда. Чем дальше Вы двигаетесь, тем больше Вас окутывает мягкость и тишина. Посмотрите на этот сине-зелёный шар внизу; на белую ткань облаков вокруг. Насладитесь этим зрелищем вдоволь. Теперь оглянитесь: рядом с Вами — ещё один луч, другого цвета. Следуя за ним, вернитесь на Землю. Этот луч ведёт Вас на Землю, где успело пройти 20 лет. Вы всё ближе к Земле; Вы видите её рельеф.
По мере приближения к концу луча внимательнее приглядитесь. Где вы? Именно здесь живёт Человек, Которым-Вы-Станете, Вы-Через-Двадцать-Лет. Вы опустились на Землю. Взгляните вокруг. Что Вы видите? Какой вокруг Вас ландшафт? Есть ли деревья? Цветы? Какие? Прочувствуйте это место. Теперь пусть кто-то подойдёт к двери. За дверью Вас ждёт человек, это — Вы-В-
3
Будущем. Дверь открывается; что Вы видите? Поздоровайтесь с ним. Обратите внимание на то, как он отвечает на Ваше приветствие, приглашая вас вовремя и пространство через 20 лет. Поймите: ЭТО — ВЫ. Как этот человек выглядит? Обратите внимание на то, как он стоит, во что одет.
Прочувствуйте сущность этого человека. Обратите внимание на окружающую обстановку. Какой человек здесь живёт? В каких тонах оформлено это место? Теперь перейдите вместе в удобное место для беседы. Может быть, Тот, Кем-Вы-Станете, предложит вам что-нибудь выпить. Устройтесь удобнее и приготовьтесь к беседе с Со-бой-В-Будущем. Подумайте, о чём вам хотелось бы спросить. Спросите: «Что тебе больше всего запомнилось за последние 20 лет? ». Теперь подождите его ответа. (Пауза). Затем спросите: «Что мне нужно знать, чтобы от Меня-Нынешнего добраться к тебе? Что самое главное?». Послушайте, что вам ответит Человек, Которым-Вы-Станете. А теперь задайте вопросы, которые сами сочтёте нужными. О чём Вы хотите спросить Себя-В-Будущем? (Пауза). Хорошо. В завершение встречи с Собой-В-Будущем поблагодарите этого человека за то, что он поделился с Вами таким бесценным знанием. Теперь вернитесь к лучу и вместе с ним проделайте обратный путь. Мир через 20 лет становится всё меньше по мере того, как Вы выходите в космос. Снова Вы видите сине-зелё-ный шар, окружённый облаками. Ваш луч пересекается с другим, который и принесёт Вас обратно, в сегодняшний день. Двигайтесь по этому лучу. Видите, Земля становится больше. Посмотрите на ландшафт, на горизонт; наконец, вернитесь в эту комнату. Хорошо. Через несколько секунд я сосчитаю: «три… два… один». На слове «один» Вы почувствуете себя освежённым и бодрым, как после длительного отдыха. И Вы знаете, что можете запомнить из этого путешествия внутрь всё, что пожелаете. Когда Вы откроете глаза, некоторое время посидите тихо и соберите всё, что Вам хотелось бы вынести из этого путешествия. Три. Вы возвращаетесь в сегодняшний день, Вы становитесь бодрее и сильнее. Два.
4
Потянитесь всем телом, ощутите землю под собой. Один. Откройте глаза. Вы здесь, бодрый, проснувшийся.
Визуализация 2
Сядьте удобнее, закройте глаза и дышите медленно, глубоко. Вы вдыхаете через нос, задерживаете дыхание, затем выдыхаете ртом. Сконцентрируйтесь на своём дыхании. Просто, свободно, естественно. Теперь я хочу предложить Вам поэкспериментировать со своим телом. Начиная с головы, прочувствуйте каждый напряжённый или натянутый участок своего тела. Представьте себе, какого цвета это, напряжение или натянутость; затем просто выпустите его через кончики пальцев. Пусть это напряжение уйдёт. Спускаясь вниз по своему телу, обратите внимание на свою шею и руки. И снова, заметив напряжение, выпустите его. Затем сконцентрируйтесь на спине, животе и тазе. Вы находите напряжённые участки — и мягко снимаете напряжение. Представьте себе, что оно просто тает, улетучивается через кончики пальцев ваших ступней. Теперь Вы изучаете свои ноги, лодыжки и ступни и выпускаете напряжение через кончики пальцев. Теперь представьте себе: Вы — могучее дерево, Ваши корни в земле, они уходят всё глубже в землю, расползаются, соединяя Вас с землёй всё прочнее. Теперь сконцентрируйте внимание на своей переносице: на «третьем глазе».
Представьте себе свет в этом месте. Какого цвета свет на вашей переносице? Следуя за лучом этого света, покиньте здание, пронеситесь над городом, над окрестностями. Вы продолжаете двигаться вслед за лучом; Вы входите в космос и видите Землю оттуда. Чем дальше Вы двигаетесь, тем больше Вас окутывает мягкость и тишина. Посмотрите на этот сине-зелёный шар внизу; посмотрите на лёгкие облака вокруг него. Насладитесь этим зрелищем вдоволь. Теперь посмотрите: рядом с вами — ещё один луч, другого цвета. Следуя за ним, вернитесь на Землю. Этот луч ведёт Вас на Землю, где
5
успело пройти 20 лет. Вы всё ближе к Земле; Вы видите её рельеф. По мере приближения к концу луча внимательнее приглядитесь. Где Вы? Именно здесь живёт Человек, Котором-Вы-Станете, Вы-Через-Двадцать-Лет. Вы опустились на Землю. Взгляните вокруг. Что Вы видите? Какой вокруг Вас ландшафт? Есть ли деревья? Цветы? Какие? Прочувствуйте это место. Теперь двигайтесь навстречу Себе-Через-Двадцать-Лет. Вы уже знаете, как. Вы здесь уже были. Тот, Кем-Вы-Станете, уже ждёт Вас. Он ждёт разговора с Вами. Он приветствует Вас. Что Вы чувствуете от того, что вновь видите этого человека? Осмотритесь. Вберите в себя всё, что Вас окружает. Обратите внимание на оттенки.
Теперь Вы можете задать Себе-В-Будущем любые вопросы. Может быть, Вы хотите знать, что делать дальше, каков следующий шаг. Может быть, Вы хотите знать, кем Вы должны быть сейчас, чтобы двигаться вперёд. Или любые другие вопросы. (Пауза). Теперь послушайте, что он Вам ответит. (Длинная пауза). Теперь я попрошу Вас сделать глубокий вдох и превратиться в Себя-В-Будущем. Позвольте себе оказаться в теле этого человека. Почувствуйте, что это такое — быть Собой-В-Будущем. Как хорошо находиться в этом теле. Как выглядит мир глазами этого человека? Пройдитесь, почувствуете, как двигаетесь Вы-В-Будущем. Попробуйте почувствовать, где в Вашем теле точка силы. Это — энергия Вас-В-Будущем. Пусть это ощущение разливается по всему телу, по каждой клетке. Прикоснитесь к этой точке на своём теле, чтобы сохранить, заякорить это ощущение.
Теперь Вы знаете: как только захотите выйти на связь с Собой-В-Будущем, Вам нужно будет лишь прикоснуться к этой точке, чтобы вызвать эти сильные позитивные ощущения. Когда Вы прикасаетесь к этой точке, эти ощущения разливаются по Вашему телу, легко и свободно. Теперь, глядя на мир глазами Себя-В-Будущем, посмотрите на себя сегодняшнего. Что Вы видите? Будучи Собой-В-Будущем, чтобы Вы хотели сказать себе теперешнему? (Пауза). Теперь сделайте глубокий вдох и покиньте тело Себя-В-
6
Будущем. Станьте снова собой сегодняшним. Полностью переместитесь в своё нынешнее тело. Оглянитесь на Себя-В-Будущем. Смотрите: у этого человека есть для Вас подарок — на память о том, кем Вы станете и к чему двигаетесь. Когда этот человек протянет Вам подарок, спросите его, что это означает. Есть ли что-то, что Вам стоит знать об этом подарке? (Пауза). Теперь пора уходить.
Поблагодарите Себя-В-Будущем за мудрость. Теперь Вы можете обращаться к этому человеку, когда понадобится. Когда Вам потребуется совет, когда Вы захотите узнать, что делать дальше, Вы можете попросить подсказки у Себя-В-Будущем. Отныне это Ваш союзник и советник. Попрощайтесь и знайте, что Вы вынесли из этого визита всё, что только возможно. Теперь отправляйтесь обратно, следуя за лучом. Смотрите: мир через 20 лет сжимается по мере того, как Вы оказываетесь всё дальше в Космосе. Вы вновь видите зелёно-голубой земной шар внизу, вокруг него клубятся облака. Вот луч пересекается с другим лучом; этот новый луч приведёт Вас обратно на Землю в нынешние времена. Следуйте за ним. Вы приближаетесь к Земле; Вы видите ландшафт, линию горизонта; Вы всё ближе, ближе к Земле — и, наконец, Вы оказываетесь в этой комнате. Хорошо. Через несколько секунд я сосчитаю: три, два, один. На счёт «один» Вы откроете глаза и почувствуете себя таким бодрым, будто только что прекрасно отдохнули.
Знайте: Вы запомнили всё, что нужно, из этого путешествия. Три. Вы возвращаетесь к настоящему, Вы чувствуете бодрость и свежесть. Два. Потягиваетесь, ощущаете землю под ногами. Один. Глаза открыты, Вы бодры и готовы действовать.

1
Практическое занятие 6.
Тема 6. Классификация методов фасилитации
План:
1. Задание 1. Классификация методов фасилитации
2. Задание 2. Анализ-кейс «Увольнение сотрудника»
3. Задание 3. Кейс «Навыки эффективного общения для фасилитатора»
Задание 1. Классификация методов фасилитации
1. Описание первого метода:
Авторами метода являются Х. Браун и Д. Исаакс.
Цели. Метод идеально подходит, когда необходимо собрать информацию, организовать обмен мнениями большого количества людей по важным для организации или сообщества вопросам и проблемам; изучить возможности для дальнейших действий и принятия решений.
Участники процесса.
Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведении), «хозяин» (фасилитатор или группа, помогающие управлять процессом), команда дизайна (помогает организовать и провести мероприятие), участники.
Обзор процесса. Метод требует минимальной подготовки – определение темы и вопросов для обсуждения, но этот этап является важнейшим и определяет успех всего мероприятия. Приглашением участников, организацией пространства для проведения кафе занимается группа дизайна.
Мероприятие:
Начало.
Разделение участников на группы, формулирование обсуждаемых вопросов, объяснение правил работы процесса, назначение «хозяина».
Основная часть. Несколько (минимум 3-4) раундов бесед с переходом за разные столики. Распределение участников показано «Хозяева» остаются за
2
своим столиком. Остальные участники переходят за другие столики. Задача «хозяев» – знакомить новых участников обсуждения с результатами предыдущей работы группы и фиксировать новые идеи.
Завершение. Возвращение участников за свой столик, обобщение идей «хозяевами»; создание галереи идей, консолидация основных идей, кластеризация основных идей.
2. Описание второго метода:
Авторами метода являются М. Вейсборд и С. Дженофф, американские психологи и консультанты.
Цели. Метод используется, когда различным заинтересованным группам (компаниям, сообществам) необходимо найти общую основу для будущего сотрудничества, выработать общую картину будущего.
Участники процесса. Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведении). Организационный комитет – включает ключевых участников, которые совместно с фасилитатором выбирают тему, разрабатывают программу, подбирают участников; выбирает место проведения и обеспечивает логистику мероприятия. Фасилитатор – кроме подготовки мероприятия, управляет ходом конференции: сообщает задания, следит за временем, динамикой процесса. Участники – как правило, представители различных групп, заинтересованных в выработке единого видения будущего и в поиске общих оснований для совместных действий.
Обзор процесса. Метод требует тщательной подготовки – определения темы, подготовки раздаточных материалов с заданиями и рабочими листами для смешанных и целевых групп. Приглашением выбранных участников, организацией пространства для проведения конференции и подготовкой материалов занимается организационный комитет под руководством фасилитатора.
Конференция:
1. Взгляд на прошлое – разогрев участников, обсуждение тенденций, которые влияли на группы в прошлом.
3
2. Взгляд на настоящее – создание общегрупповой «карты сознания» тенденций, которые влияют на группу или исследуемую проблему в настоящем.
3. Взгляд на будущее – создание идеальных сценариев будущего.
4. Обнаружение общих основ – формирование сценариев общего будущего.
5. Планирование действий – составление конкретных планов.
3. Описание третьего метода:
Авторами метода являются Ф. Эмери, Э. Трист, а также М. Эмери – австралийские и американский (Эрик Трист) психологи и консультанты. В основе метода лежит теория открытых систем: чтобы сохранять жизнеспособность, организация должна постоянно отслеживать важные для среды изменения, которые могут влиять на ее жизнеспособность, и активно адаптироваться в результате получаемой информации таким образом, чтобы тоже повлиять на среду.
Цели. Метод используется для проведения эффективных сессий стратегического планирования в компании или сообществе. В табл. 6 представлено описание модели фасилитации «Конференция «Поиск».
Участники процесса. Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведении) – определяет цель конференции. Группа подготовки и планирования (2-3 человека со стороны заказчика) – ключевые участники, которые совместно с менеджером «Конференции «Поиск» (далее – менеджер КП) определяют процесс выбора участников, организуют обучающие сессии, обеспечивают логистику мероприятия. Менеджер КП (фасилитатор) – кроме разработки дизайна мероприятия, управляет процессом конференции: сообщает задания, следит за временем, динамикой процесса. Участники – внутренние и внешние представители системы.
Обзор процесса. Метод требует тщательной подготовки. На первой планирующей сессии спонсор и другие ответственные и заинтересованные лица определяют тему и определяют границы системы. Это необходимый шаг
4
для того, чтобы затем определить внутренних и внешних по отношению к системе участников. Сначала определяются географические границы, затем – функциональные.
Функциональной границей в данном случае будет экономическая сфера деятельности: в качестве внутренних участников системы сюда войдут только представители из организаций, играющих значительную роль в экономическом возрождении. На конференцию могут также приглашаться внешние по отношению к системе участники, которые могут влиять на процесс планирования или внести значительный вклад в будущие изменения внутри системы.
4. Описание четвертого метода:
Автором метода является Х. Оуэн. В основе метода 4 простых принципа и 1 закон. Принципы:
1. Кто бы ни пришел – это те люди, которые нужны.
2. Что бы ни случилось – это единственное, что может произойти.
3. Когда бы это ни началось – это правильное время.
4. Когда это закончится – тогда и закончится.
Закон: если вы обнаружите, что оказались в ситуациях, где вы не можете чему-либо научиться или сделать какой-либо вклад, вы ответственны за то, чтобы перейти в другое место, например, в другую группу. Описание модели фасилитации «Открытое пространство» представлено в табл. 7.
Цели. Метод используется в том случае, если: в организации имеется реальная бизнес-проблема, действительно волнующая людей; проблема сложная и никто не знает, как к ней подойти; группа, которая нужна для разрешения проблемы, очень разнородна по составу; обсуждаемая проблема связана с конфликтами; вопрос надо решить срочно.
Участники процесса. Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведении) – определяет тему мероприятия. Фасилитатор – помогает спонсору сформулировать тему, запустить работу самоорганизующихся подгрупп, следит за тем, чтобы у участников была возможность зафиксировать
5
отчет о работе своей подгруппы (лучше всего с помощью компьютеров) и чтобы отчет был вовремя доступен всем участникам группы, проводит завершение процесса. Участники – все лица, заинтересованные в обсуждении. Участие в мероприятии является исключительно добровольным.
Обзор процесса. Метод не требует длительной подготовки. Одним из основных моментов в подготовке является определение темы. Формулировка должна звучать привлекательно и интересно, так как название темы является центральным механизмом, запускающим проведение дискуссии и вдохновляющим участников.
Мероприятие:
1. Начало работы – приветствие и представление участников; объявление темы; концентрация внимания на самостоятельном создании повестки работы; описание процесса; формирование доски объявлений; открытие «деревенского рынка».
2. Основная часть:
• работа самоорганизовавшихся групп;
• подготовка отчетов;
• знакомство с отчетами и расстановка приоритетов;
• конвергенция;
• встречи по планированию действий.
3. Завершение – техника «говорящая палочка».
Задание:
Прочитайте описание четырех методов и сопоставьте номер метода с его названием в таблице.
Название метода
№ метода из описаний
Технология открытого пространства (Open Space Technology)
Поиск будущего (Future Search)
Конференция «Поиск» (Search Conference)
6
Мировое кафе (World Cafe)
Задание 2. Анализ-кейс «Увольнение сотрудника»
Ирина, руководитель юридического отдела, проработавшая несколько лет в крупной компании, ищет работу. Почему? Рассмотрим ситуацию, предшествующую увольнению.
Ирина, учась еще в выпускном классе, четко понимала, что в будущем она хотела бы быть юристом. Поэтому свою дальнейшую профессию она связала с юриспруденцией. Благодаря своей старательности и трудолюбию она стала профессионалом в своей области. На тот момент она уже несколько лет работала руководителем юридического департамента в известной компании. Свою карьеру Ирина начинала с должности помощника юриста, через некоторое время руководитель заметил ее успехи и повысил в должности, сделав ее юристом. Теперь зона ее ответственности увеличилась, появились новые обязанности и задачи, с которыми она успешно справлялась.
Вскоре в отделе появилась позиция старшего юриста, на которую была переведена Ирина. Карьера Ирины развивалась стремительно. Через полгода руководитель Ирины ушел в другую компанию, и Ирину сделали и.о. начальника отдела. Добавили новые обязанности, и теперь в ее подчинении двое сотрудников (до этого Ирина не имела управленческого опыта). Отдел показывает высокие результаты, однако по слухам у Ирины не все гладко складывается с подчиненными. Позже в связи с реорганизацией в компании расширяют штат сотрудников юридического отдела и добавляют ему статус департамента. Теперь в круг обязанностей Ирины входит координация работы департамента (порядка 10 подчиненных), административные функции, но, к сожалению, на профессиональные задачи у нее совсем не остается времени — теперь оно в основном уходит на посещение совещаний, сдачу отчетов, контроль работы сотрудников. Ирину это не устраивает, но после долгих размышлений (все-таки руководство компании настроено к ней благосклонно)
7
она соглашается на эту работу. В итоге все заканчивается поиском новой работы.
Теперь вам необходимо ответить на несколько вопросов.
Бланк к кейсу «Увольнение сотрудника»
Вопросы:
1. Какие основные стимулы использовали руководители в случае Ирины?
2. Почему руководство использовало эти стимулы?
3. Насколько целесообразным было использование данной системы мотивации для Ирины? Изменили бы Вы систему мотивации, если да, то как?
4. Как Вы считаете, что демотивировало Ирину?
5. Как в данном случае Вы бы построили систему мотивации? Опишите свои шаги.
Задание 3. Кейс «Навыки эффективного общения для фасилитатора»
Упражнение «Испорченный телефон»
В марте в детском саду № 15, который находится на перекрестке улиц Крупской и Шабалина, произошло необычное событие: из раковины в помещении старшей группы вылез крокодил.
Вася Сидоров, увидев крокодила, взял мольберт и начал рисовать с натуры. Федя Петров стал отбирать крокодила, пытаясь засунуть его в куртку Маши Селезневой.
Папа Веры Коркиной, который пришел в это время за своей дочкой от 2-го брака, с перепугу забыл взять ее домой и опоздал на собственный бракоразводный процесс, в результате чего его будущая 3 жена оказалась без мужа, без прописки, а 1-я жена – без алиментов.
На крик прибежали сотрудники ДОУ. Кто-то успел позвонить по телефону 112. Но когда приехала спасательная команда, дети сидели за столом и пили ароматный чай».
8
Входит второй участник. Первый сообщает ему тот текст, который слышал. Затем заходит третий, второй сообщает ему то, что слышал. Затем четвертый выслушивает то, что сообщает ему предыдущий участник.
Психолог: Спасибо! Вы все выполнили, что от вас требовалось. А теперь послушайте, что было сказано первому.
Вопросы:
– Какое впечатление произвело это упражнение?
– Что мешало слушать более внимательно?
– Какие моменты запомнились лучше и почему?
– Вы обратили внимание на то, что мало того, что эта история видоизменилась, так еще и был утерян смысл. Как вы думаете почему?