Кадровое обеспечение организации (1/1)

Практические задания (ПЗ) в ММУ по предмету Кадровое обеспечение организации (1/1)

Рекомендации к выполнению практических заданий

Учебным планом предусмотрено прохождение практических занятий по дисциплинам.
В рамках практических занятий студенты выполняют практические задания, следовательно, выполнение указанных заданий является обязательным для получения положительной оценки по дисциплине.
1. Задания рекомендуется выполнять в течение всего учебного семестра до окончания срока представления письменных (курсовых) работ (сроки см. в графике работы в семестре);
2. Выполнение заданий оформляется в письменном виде (текстовый файл с титульным листом (см. бланк титульного листа на странице дисциплины)). Кафедра на бланке титульного листа заполнена, менять кафедру не нужно;
3. Файл необходимо загружать в соответствующий раздел дисциплины. По примеру курсовой работы.
4. Выполнение заданий оценивается преподавателем «Выполнено/Не выполнено» в течение всего семестра;
5. Возврат файла на доработку возможен только 1 раз в сроки загрузки письменных (курсовых) работ;
6. Для получения отметки «Выполнено» по данной дисциплине необходимо выполнить 2 любых практических занятия. При выполнении работы необходимо загрузить 1 файл со всеми заданиями, каждое задание необходимо подписать. В загрузочное окно дисциплины «Ответы на задания по практическим занятиям» Вам необходимо загрузить 1 файл, в котором будет выполнено 2 практических занятия.

Практические задания в ММУ постоянно меняют: если Ваше ПЗ отличается, пишите нам, скорее всего у нас есть уже новое!

Практическое занятие по теме 1. «Кадровое обеспечение инновационной экономики России»
Задание 1.
Теоретическая часть:
Кадры для инновационной экономики — это специалисты, обладающие не только профессиональными знаниями и знаниями, но и инновационными методами. Они способны создавать и внедрять новые технологии, приспосабливаться к быстрым изменениям, работать в условиях высокой технологической сложности и непредсказуемости. Такие кадры являются главным ресурсом инновационного развития страны, так как именно от их квалификации, творческой ситуации и мотивации зависит эффективность инновационных процессов.
Сегодня подготовка кадров для инновационной экономики требует не только высокого уровня технических знаний, но и развития творческого мышления, способностей к самообучению и самостоятельному поиску новых решений. Важна также социальная и управленческая компетентность, позволяющая специалистам эффективно взаимодействовать и руководить инновационными проектами.
Классификация эффективных кадров
В рамках инновационной экономики удалось привлечь несколько категорий кадров:
Научные кадры — учѐные и исследователи, создатели новых знаний и технологий. Их главная задача — ограничить инновационные идеи и вестиальные фундаментальные и прикладные исследования.
Технические кадры — инженеры, технологи, специалисты, которые реализуют и внедряют инновации в производства и виды услуг. Они применяют практическое применение научных разработок.
Управленческие кадры — руководители и менеджеры, организующие инновационные процессы, мотивирующие сотрудников и выстраивающие эффективные инновационные команды.
Каждая категория кадров играет свою роль, и их взаимодействие обеспечивает успешное развитие инновационной экономики.
Кадровое обеспечение — это система мер и ориентиров, направленных на подготовку, привлечение, развитие и удержание высоких кадров. В России эта задача имеет большое значение в связи с необходимостью научно-технического прорыва и повышения конкурентоспособности экономики.
Особенности кадрового обеспечения России с рядом вызовов:
 Дефицит квалифицированных специалистов в отрасли промышленности;
 Необходимость повышения квалификации и дополнительного образования;
 Важность стимулов и мотивации для привлечения кадров в инновационную деятельность;
 Необходимость комплексного взаимодействия образовательных учреждений, науки и бизнеса.
Для решения этих задач в России разрабатываются программы повышения квалификации, партнерства между вузами и предприятиями, рассматриваются инновационные структуры и молодежные технопарки.
Кадровое обеспечение инновационной экономики — стратегическая задача для России, которая требует комплексного вмешательства, включая подготовку квалифицированных и творчески мыслящих специалистов, создание условий для их развития и эффективного использования в развивающихся процессах. Развитие кадрового потенциала является ключом к постепенному внедрению инноваций и технологического прогресса в стране.
Эта теоретическая часть поможет учащимся понять основные понятия и привести основания для выполнения практического кейса, в том числе по заполнению таблиц и ответов на вопросы задания.
Задание:
Вам нужно заполнить таблицу, включить термины и определения, а затем ответить на вопросы.
Таблица 1. Термин или категория Описание (коротко) Пример из российской экономики Кадры для инновационной экономики
Научные кадры
Технические кадры
Управленческие кадры
Кадровое обеспечение
Вопросы (ответьте письменно ниже таблицы):
1. Почему именно кадровое обеспечение является ключом к развитию инновационной экономики?
2. Какие сложности встречаются в кадровом обеспечении современной России?
3. Какое значение для экономики имеет каждый из видов высоких кадров (научные, технические, управленческие)?
4. Что, по вашему мнению, необходимо улучшить в системе подготовки кадров в России?
Итоговое задание
Напишите краткий вывод (2–3 предложения), почему важно развивать высокие кадры и как молодые специалисты могут повлиять на экономику будущего.
Рекомендации
 Используйте материалы лекций и дополнительную литературу;
 Пишите своими словами, кратко и ясно.
Задание 2.
Краткая теоретическая справка
Кадровый голод — это ситуация, когда количество специалистов в определенной сфере значительно меньше, чем потребности рынка и бизнеса, что сдерживает развитие отраслей и экономики. В условиях инновационной экономики, где востребованы высококвалифицированные кадры — научные и технические специалисты, управленцы, — кадровый дефицит становится одной из основных проблем.
В 2025 году мировой и российский рынки труда ощущают серьезный дефицит в таких явлениях, как информационные технологии (ИТ), инженерия, медицина и научные исследования. В России уровень дефицита IT-специалистов достигает 30-35%, что соответствует средним мировым показателям. Основные вызовы — демографические изменения, миграция молодых специалистов, а также несовершенство системы образования и подготовки кадров. В мировой экономике сохраняется высокий спрос на специалистов по кибербезопасности, искусственному интеллекту, разработчикам программного обеспечения и т. д.
Задание:
Изучите представленные данные и заполните таблицу, сопоставив глобальную и российскую ситуацию с кадровым голодом в основных принципах.
Инновационная сфера Мировой кадровый голод 2025 (%) Российский кадровый голод 2025 (%) Основная причина дефицита (в России) Возможные решения (в России) Информационные технологии (ИТ)
Инженерия
Медицина
Научные исследования
Вопросы (ответьте письменно ниже таблицы):
1. С чем связан более высокий дефицит кадров в России по сравнению с мировыми показателями?
2. Какие причины кадрового дефицита являются общими для всех сфер?
3. Как вы оцениваете уровень новых образовательных и мотивационных программ?
4. Какие дополнительные меры, на ваш взгляд, могли бы помочь снизить кадровый голод?
Итоговое задание
Сформулируйте выводы (предложения 3-4), раскрывающие основные причины кадрового голода в странах третьего мира. И ваши предложения по его прекращению в России.

Практическое занятие по теме 2. «Рынки труда: анализ современного состояния и тенденций развития»
Выберите 1 из 3 Кейс-заданий.
План:
Задание 1. Кейс «Тренинг»
Задание 2. Кейс ―Корпоративная система обучения‖
Задание 3. Кейс «Текучесть кадров»
Задание 1. Кейс «Тренинг»
Практическая ситуация: Руководитель отдела в компании N – женщина очень ответственная и требовательная, причем как по отношению к себе, так и к своим подчиненным. Она все знает о каждом сотруднике отдела, заботится о персонале, готова прийти на помощь в любой ситуации. План отдела всегда выполняется, хотя сотрудники постоянно ощущают нехватку времени, до ночи задерживаются на работе, делают в спешке многие задания и поэтому очень устают. Руководитель подозревает, что дело в неправильном распределении времени и обращается в тренинговую компанию с запросом на проведение тренинга по тайм-менеджменту. Тренер проводит предтренинговую диагностику, направленную на выявление проблем, связанных с организацией рабочего времени. Оказывается, что такие проблемы действительно существуют. Далее определяются наиболее важные темы тренинга, адаптируется его программа, начинается обучение. После тренинга ситуация в отделе становится лучше, но ненамного.
Вопросы: С чем, по-Вашему, это может быть связано? Что Вы сделаете в данной ситуации на месте руководителя отдела?
Задание 2. Кейс «Корпоративная система обучения»
Практическая ситуация:
Компания ―Левша‖ работает на рынке 8 лет. Занимается продажей продукции FMCG, сегмент ―премиум‖. В течение всех этих восьми лет компания успешно развивалась, сейчас входит в десятку лучших национальных дистрибуторов России. Компания имеет 10 филиалов в регионах России. Количество сотрудников – 1570. Организационная структура – дивизиональная. Управляющих директоров – 7 человек.
HR-служба в компании появилась только полтора года назад, до этого все ее функции выполняли руководители верхнего и среднего уровня. Обучение персонала проходило стихийно, периодически, преимущественно внутри дивизионов. Для обучения привлекались внешние провайдеры, как московские компании, так и региональные (для обучения сотрудников филиалов). Постоянной обучающей компании не было. В качестве поощрения применяли направления отдельных специалистов на открытые тренинги, тематика которых выбиралась самими сотрудниками. На данный момент времени в HR-управлении три человека – директор управления (он входит в группу управляющих директоров), менеджер и секретарь.
На последнем совете управляющей группы принято решение о постановке и внедрения корпоративной системы обучения персонала компании. Это задание поручено HR-директору.
Вопросы:
Составьте план действий по постановке корпоративной системы обучения.
Задание 3. Кейс «Текучесть кадров»
Практическая ситуация:
Дизайн студия полного цикла ―N‖. Занимается разработкой дизайна и креатива. Основная специализация студии: дизайн в полиграфии, упаковка, разработка названия, креативной концепции. Так же компания заявляет, что
может осуществлять необходимые маркетинговые исследования, создание видеопродукции и т.д.
Компания имеет давнюю историю. Она была создана до кризиса и до 1998 года входила в десятку известнейших дизайн-студий. Ее известность основывалась на славе одного из директоров агентства как автора одного из наиболее удачных и широко известных брендов Москвы. Компания выжила в кризис, однако значительно утратила свои позиции, пропустив в первую двадцатку другие дизайн-студии. Былое не забывается и ощущается даже новыми сотрудниками. Ощущение утраты, стремление вернуться на Олимп присутствует у всех. Важно отметить, что данный результат во многом представляется в виде славы, а не денежных результатах. Дух компании – ―Все на данный момент не плохо, но делается все хуже и хуже‖. Таковое ощущение присутствует всегда, при этом ситуации в положении компании за последние годы не менялась ни в худшую, ни в лучшую сторону.
 Положение на рынке
Рынок насыщен и конкурентами, и клиентами. И тех и других большое количество и большое разнообразие. Компания ―N‖ относится к ―крепкому середнячку‖. Она делает высокого качества дизайн и креатив. На рынке действуют несколько гораздо более известных широкой публике компаний (не более 5-7). Отрицательно на рынок влияют ―Free style‖ — вольные дизайнеры, которые часто демпингуют и уровень их работы порой может отпугнуть клиента от услуги как таковой. Это усложняет процесс обоснования цены с клиентом. Количество других студий, работающих с компании ―N‖ в одной нише не поддается подсчетам. В этой нише, равно как и во всех других на рынке нет признанного лидера, не по известности, ни по оборотам, ни по прибыли.
 Клиентская политика
Компания берется фактически за любую работу, если ее интересует заказчик.
Если заказ включает в себя то, на чем не специализуется компания –
привлекаются другие агентства. На данный момент у компании большое портфолио успешных на рынке разработок. Клиентами компании являются многие крупные компании, есть обладатели титула ―народной марки‖.
 Организационная структура
В компании 17 человек. Три менеджера по работе с клиентами, два верстальщика, 4 дизайнера, один принт-менеджер (менеджер по работе с типографиями), бухгалтер и системный администратор, три курьера, два директора – совладельца, оба принимающие активное участие в бизнесе, о чем будет сказано ниже. Секретаря в компании нет. Принимают звонки и ведут документацию менеджеры. Все сотрудники работают в компании на полной ставке и оформлены в штат компании. Средний возраст сотрудников – 22 года. Половина персонала совмещают работу с учебой (дневной формы обучения нет). Все сотрудники находятся на ставке. Выплаты никогда не задерживают. За хорошую работу (авралы) получают премию (около 1/6 зарплаты). Штрафов нет. Проценты от контракта ни менеджеры, ни дизайнеры не получают. Сотрудников кормят за счет компании. Офис компании – огромная квартира-мансарда на Садовом кольце. Повар готовит домашние обеды, учитывая вкусовые предпочтения всех сотрудников, посты, диеты и т.д. Гендерный состав приблизительно равный.
В компании жесткое соблюдение 8-часового рабочего дня. Работа с 10:00 до 19:00 с часовым перерывом на обед.
 Персонал
Директора: Первый – занимается административным управлением. Постоянно присутствует в офисе, контролирует все процессы в организации. Второй – известный дизайнер, занимается творческим процессом (создает идеи, работает над концепциями, занимается издательством книг по дизайну от случая к случаю). Оба очень активно общаются между собой и с сотрудниками офиса. Первому около 45 лет, бывший военный, второму – 35 лет, в дизайне более 10 лет. Имеет имя и хорошую репутацию в профессиональной среде. Атмосфера дружеская. Интриг, конфликтов не
бывает. Общее раздражение менеджеров часто вызывает творческие порывы креативного директора. В курилке, куда ходят подавляющее число сотрудников, часто слышится брюзжание.
Бизнес-задачи на данный момент
Точные стратегические планы не известны всем сотрудникам компании и, возможно, полностью совпадают с амбициями креативного директора. Среди сотрудников присутствует стремление к известности марки их компании на рынке (в худшем варианте – среди профессионального сообщества, в лучшем – в широких массах столицы, последнее предпочтительнее). Основой целью компании остается извлечение максимальной прибыли.
 Производственный процесс
Клиенты приходят в компанию по рекомендациям других клиентов. Количество повторных заказов значительное. Всегда инициатива исходит от заказчика. Сами менеджеры никак не ищут новых клиентов, не ведут активных продаж со старыми клиентами. При этом все производственные мощности компании загружены полностью, уместна формулировка ―нормально, достаточно‖. При появлении заказа клиент-менеджер снимает запрос и делает предварительную смету. Если заказ подтверждается, происходит уточнение заказа, формирование технического задания. После этого начинается процесс создания продукта, на протяжении которого периодически менеджер и дизайнер проводят встречи с клиентами. Менеджеры контролируют весь процесс производства и общаются с клиентами. У бизнеса есть важнейший сезон – Новый год, которые активно начинается с сентября месяца.
У компании был опыт издания двух книг по дизайну для узкой аудитории. Это была инициатива креативного директора. После этого сбыт тиража стал проблемой. На одного из менеджеров была возложена функции контроля реализации книги среди книжных магазинов. Все сотрудники относят издание книг к некоммерческой деятельности компании.
 Основные сложности
Срывание сроков и брак типографий. Сложность услуги: создание и продажа идей клиентам. Высокая текучесть кадров плохо влияет на процесс ведения клиента. Раз в три месяца меняется 2 из 4 менеджера и 3 дизайнера из четырех. Самый большой стаж работы среди них – 12 месяцев у менеджеров и 2 года у дизайнеров. При том, что производственный цикл длится, как правило, от 3 недель до 4 месяцев.
Вопросы:
1. С чем связан уровень текучести кадров?
2. Какие меры нужно предпринять для того, чтобы снизить текучесть кадров?

Практическое занятие по теме 3. «Механизмы кадрового обеспечения»
Задание:
Исходные данные
Служба управления персоналом машиностроительного завода включает несколько функциональных подсистем. Среднесписочная численность работников завода — 4300 человек. Состав функций для каждой подсистемы содержится в Положении о службе управления персоналом. Полезный фонд рабочего времени одного работника — 1940 ч. в год. Коэффициент дополнительных затрат времени, не учтенных в плановой трудоемкости, — 1,15.
Рассчитана годовая трудоемкость функций для каждой подсистемы службы управления персоналом (чел.-ч):
Подсистема Трудоемкость (чел.-ч) Управление наймом и с учетом персона 11 510
Управление развитием персонала
8 230 Планирование и маркетинг персонала 13 600
Управление мотивацией поведения
10 110 Управление трудовыми отношениями 5 108
Обеспечение нормальных условий труда
6 120 Управление разработкой развития 1 380
Правовое обеспечение системы управления персоналом
2 070
Постановка задачи
1. Рассчитайте плановую численность каждой подсистемы службы управления персоналом.
2. Составьте упрощѐнное подобие оперограммы (общий алгоритм
расчета сложности процедуры) следующих управленческих процедур и
определите трудоемкость операций по этим процедурам:
• отбор персонала;
• увольнение работника;
• планирование обучения персонала;
• планирование потребности в персонале.
Методические указания
Расчет плановой численности (Ч) службы управления персоналом
чаще всего производится методом, учитывающим затраты времени на
выполнение управленческих функций, и определяется по формуле
Ч = Т * К / ФП,
где Т — общая трудоемкость всех управленческих функций,
выполняемых в подразделении за год, чел.-ч;
К — коэффициент, учитывающий дополнительные затраты времени, не
предусмотренные в общей трудоемкости всех функций (К = 1,15);
Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год или
рабочее время специалиста согласно трудовому договору за год, ч.
Для расчета обшей трудоемкости всех управленческих функций
необходимо знать состав функций, закрепленных за данным подразделением
Положением о подразделении, и затраты времени на выполнение каждой из
этих функций.
Затраты времени на выполнение отдельных функций можно
определить различными методами: нормативным, опытным, экспертным и
др.
Для более точного расчета трудоемкости каждая функция разбивается
на управленческие процедуры и операции (действия), по которым
составляются оперограммы. В данном задание выполнение оперограммы не
нужно. Вам необходимо лишь найти примеры таких оперограмм и посмотреть, как они выглядят.
По каждой операции одним из известных методов рассчитывается ее трудоемкость (с учетом повторяемости или объема работы) в соответствующих единицах измерения (количество человек, количество документов, отчетов и т.п.) за определенный период (год, квартал, месяц).
Путем суммирования определяется полная трудоемкость управленческой процедуры. Исходя из суммы затрат времени на все процедуры по конкретной функции устанавливается трудоемкость ее выполнения. В свою очередь, сумма затрат времени на выполнение каждой функции обусловливает общую трудоемкость управленческих работ в конкретном подразделении.

Практическое занятие по теме 4. «Современные кадровые технологии»
Выберите 1 из 4 Кейс-заданий.
План:
Задание 1. Кейс «Современные кадровые технологии»
Задание 2. Кейс «Работа с кадровым резервом и развитие персонала»
Задание 3. Кейс «Положение HR-менеджера в компании»
Задание 1. Кейс «Современные кадровые технологии»
Практическая ситуация:
Механический завод имеет самый высокий процент текучести кадров среди слесарей-сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 80% в год).
Работа сборщиков достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов.
Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (табл.) и проходят собеседование с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальником.
Таблица 1. Данные кандидатов
Кандидат А
Кандидат Б
Кандидат В
Возраст
45
28
35
Стаж работы
25
5
15
Число организаций, в которых работал кандидат
4
8
11
Образование
среднее
высшее
среднее
Специальность
Слесарь-водопроводчик
Инженер-механик
—
Служба в ВС
да
нет
да
Семейное положение
женат, 2 детей
холост
разведен, 3 детей
Место рождения
г. Москва
Московская обл., г. Волочаевка
г. Тамбов
Вопросы:
1. Существует ли, по-вашему мнению, связь между высокой текучестью кадров среди слесарей-сборщиков и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс?
2. Кого из кандидатов, данные на которых приведены, вы бы приняли на место сборщика? Почему? Какую информацию вы использовали? Какая информация оказалась лишней?
Задание 2. Кейс «Работа с кадровым резервом и развитие персонала»
Практическая ситуация:
Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу. Компания существует более двух лет. В связи с динамикой своего развития компания постоянно ставит перед сотрудниками все новые и более сложные профессиональные задачи, что позволяет им в короткие сроки существенно повысить свой профессиональный уровень.
У сотрудников есть возможность и карьерного развития. Бизнес компании специфичен, нужны люди, хорошо знающие его. Руководство компании предпочитает выдвигать на менеджерские позиции уже работающих сотрудников, нежели брать на эти позиции людей «со стороны».
Несколько месяцев назад в компании уже произошло несколько перемещений: руководителями отделов были назначены квалифицированные в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали за время работы в компании. После их перехода появился целый ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела, существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько даже подумывают об увольнении.
Проанализировав ситуацию, вы поняли, что переведенные на менеджерские позиции сотрудники все еще думают и действуют как специалисты, и что у них недостаточно навыков, чтобы эффективно справляться с поставленными задачами на новом качественном уровне. Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются необходимые навыки, но на ваш взгляд целесообразно отправить их на тренинги, чтобы подтянуть менеджерские навыки на необходимый уровень.
Вы также считаете, что необходимо разработать систему работы с кадровым резервом, так как это первый, но не последний случай перевода сотрудников с повышением в должности. У вас есть список людей, которых в скором будущем ожидает подобный переход, и работу с ними нужно начинать уже сейчас, чтобы они не столкнулись с теми же проблемами, которые возникли в результате состоявшегося перевода.
Вопросы:
1. Как вы определите, какие навыки необходимо развивать?
2. Из каких блоков будет состоять ваша программа по работе с кадровым резервом?
3. Каким образом вы будете внедрять программу по работе с кадровым резервом в вашей Компании?
Задание 3. Кейс «Положение HR-менеджера в компании»
Практическая ситуация:
7 месяцев назад, летом прошлого года, Марину пригласили в компанию «Тойс Дистрибьюшн» на должность менеджера по персоналу. До этого Марина в течение 3-х лет работала в известном кадровом агентстве, пройдя путь от ресечера до старшего консультанта. Компания «Тойс Дистрибьюшн» была клиентом агентства, и приглашение Марины было не случайно: она успешно закрыла несколько вакансий в течение последних месяцев. Сама Марина рассматривала переход в корпоративную структуру как карьерный
рост, поскольку ей предстояло, по сути, создать «с нуля» будущий отдел персонала.
«Тойс Дистрибьюшн» работает на рынке с 1999 года и является дистрибьютером игрушек для детей нескольких российских и зарубежных производителей. На настоящий момент в компании работает около 200 человек. До прихода Марины в компании функция управления персоналом была размыта между руководителями отделов, которые самостоятельно занимались подбором сотрудников; кадровым делопроизводством занималась помощник бухгалтера, которая после прихода Марины должна была перейти ей в подчинение и стать инспектором по кадрам. Первоочередными задачами, которыми должна была заниматься Марина были подбор и обучение персонала, формирование корпоративной культуры.
Оценивая результаты своей работы за прошедшее время, Марина понимала, что не все в реальности оказалось таким, как это ей виделось ранее. Главной проблемой было то, что она сама не понимала своего положения в компании…
Она чувствовала, что руководители отделов воспринимают ее больше, как менеджера по подбору персонала, и это в последнее время стало ее тяготить. У нее практически не оставалось времени на ведение других дел: разработка и проведение оценочных мероприятий для сотрудников отделов продаж и последующее формирования плана обучения сотрудников, как и многое другое, так и оставалось в проекте.
Марина понимала, что она не участвует в формировании кадровой политики, да и политики как таковой нет, и что она подчас является просто исполнителем, например, в случае, когда при проведении тренинга коммерческий директор просто назвал тренера и тему будущего тренинга, который ей предстояло организовать.
Что касается сотрудников, то, как ей казалось, они воспринимали ее как человека от администрации, и, несмотря на в целом позитивные взаимоотношения, Марина чувствовала некоторую напряженность в
общении с ними.
Во времена работы в кадровом агентстве должность HR менеджера представлялась ей в более радужном свете. Марина анализировала события последних месяцев…
…Примерно через месяц после того, как Марина приступила к своим обязанностям, один из менеджеров по продажам, который сам был новичком в компании, в приватной беседе спросил Марину о том, как часто повышается в компании заработная плата. Марина не знала ответ на этот вопрос применительно к отделу продаж, но она проявила инициативу и сделала мониторинг заработных плат по рынку, на основе которого разработала предложение для коммерческого директора об изменении схем оплаты труда и большей ее привязки к результатам продаж. И хотя впоследствии коммерческий директор признал ее предложение по оптимизации системы оплаты труда интересным, первоначально оно было воспринято им как лоббирование интересов сотрудников…
…Одно из самых неоднозначных событий произошло в октябре. В одном из отделов продаж возник конфликт между руководителем отдела и менеджером, проработавшим в компании около года. Коллектив отдела разделился на поддерживающих и осуждающих сотрудника. Руководитель отдела попросил Марину найти основание уволить сотрудника, аргументируя это интересами компании. Марина дала несколько советов, которые были применены руководителем на практике, и через некоторое время сотрудник сам написал заявление по собственному желанию. После этого Марина почувствовала негатив со стороны тех сотрудников, которые поддерживали и сочувствовали уволенному…
… После проведения тренинга для менеджеров по закупкам, Марина попросила тренера подготовить подробный отчет с рекомендациями по каждому из участников тренинга. В будущем она хотела использовать информацию при подготовке плана обучения сотрудников. Подготовленный отчет она передала руководителю отделу закупок, который сказал ей, что все
недостатки своих сотрудников он знает сам, и он не хочет, чтобы «информация о слабых сторонах его сотрудников распространялась по компании» … Получилось, что Марина хотела как лучше, а получилось, как всегда…
Вопросы:
1. Что Марина сделала не так и когда потеряла контроль над ситуацией?
2. Какие действия ей стоит предпринять для изменения своего статуса в компании и завоевания большего доверия коллег и уважения руководства?

Практическое занятие по теме 5. «Кадровое обеспечение и безопасность»
Задание 1.
Приведите примеры роли кадровой безопасности в системе экономической безопасности организации. Дайте ответ письменно в 2-3 предложениях.
Задание 2.
Теоретическая справка:
Объективные факторы влияния с ограничениями и структурными особенностями, тогда как внешние факторы отражают поведенческие и управленческие аспекты, обусловленные установками и действиями конкретных лиц — владельцев и руководителей.
Особое внимание уделяется таким аспектам, как наличие асоциальных ориентиров у владельцев и руководителей, что проявляется в игнорировании социальной ответственности по отношению к персоналу. В этом случае, кадровый вопрос воспринимается лишь как рабочая сила, расходы на людей стремятся минимизировать, что способно привести к снижению мотивации и ухудшению рабочего климата.
Кроме того, значимым фактором является неэффективность системы управления персоналом, выражающаяся в отсутствии четкости кадровой стратегии и недостаточном обеспечении технологий управления, что подрывает стабильность и развитие человеческого капитала.
Не менее важна и профессиональная подготовка руководителей структурных подразделений.
Задание:
Раскройте содержание объективных и субъективных факторов кадровой безопасности:
 асоциальные ориентиры владельцев конкретной организации и руководителей:
 игнорировании принципа социальной ответственности (персонал как рабочая сила, минимизация расходов на персонал);
 неэффективность системы управления персоналом организации (отсутствие кадровой стратегии, технологий управления персоналом);
 недостаточная профессиональная подготовка руководителей структурных подразделений организации.
Укажите угрозы кадровой безопасности как результат влияния данных факторов.
Задание 3.
Проиллюстрируйте примерами наиболее опасные для кадровой безопасности ориентации при реализации функций управления персоналом:
 ориентация на замещение вакантных рабочих мест уже профессионально состоявшимися специалистами, пришедшими из других организаций;
 ориентация на использование в процессе отбора кандидатов на трудоустройство методик, подтверждающих наличие у претендента преимущественно профессиональных компетенций;
 ориентация на использование процедур сокращения персонала, обеспечивающих экономические интересы исключительно нанимателя;
 ориентация на централизованное поощрение отношений жесткой конкуренции между сотрудниками;
 на использование постоянных должностных окладов, не зависящих от текущих результатов труда сотрудника, как основной формы экономической мотивации;
 ориентация на замещение руководящих должностей на основании критерия наивысшего профессионализма.