Практические задания (ПЗ) в ММУ по предмету Управление бизнес-процессами (1/1)
1
Рекомендации
к выполнению практических заданий
Учебным планом предусмотрено прохождение практических занятий по дисциплинам.
В рамках практических занятий студенты выполняют практические задания, следовательно,выполнение указанных заданий является обязательным для получения положительной оценки по дисциплине.
1. Задания рекомендуется выполнять в течение всего учебного семестра до окончания срока представления письменных (курсовых) работ(сроки см. в графике работы в семестре);
2. Выполнение заданий оформляется в письменном виде (текстовый файл с титульным листом (см. бланк титульного листа на странице дисциплины));
3. Файл необходимо загружать в соответствующий раздел дисциплины.
4. Выполнение заданий оценивается преподавателем «Выполнено/Не выполнено» в течение всего семестра;
5. Возврат файла на доработку возможен только 1 раз в сроки загрузки письменных (курсовых) работ;
6. Порядок выполнения практических заданий:
Необходимо выполнить:
1. Практическое занятие по теме 2 «Процессный подход к управлению: сущность, основные понятия» — выполнить одно из нижеприведенных заданий:
Задание 1
Найдите в достоверных источниках информацию о вкладе в развитие процессного подхода Э. Деминга и Дж. Джурана. Результаты представьте в виде таблицы.
ФИО ученого
Характеристика вклада в развитие процессного подхода
Э. Деминг
Дж. Джуран
Задание 2
Представить в табличной форме определения терминов, представленных ниже, относящихся к процессному подходу.
2
Термин
Определение
Источник
Бизнес-единица
Бизнес-модель
Бизнес-процесс
Бизнес-структура
Инжиниринг
Процессный подход
Реинжиниринг
Задание 3
Представить в виде таблицы сравнительную характеристику процессного и функционального подходов к управлению.
Критерий
Функциональный подход
Процессный подход
Сущность
Особенности использования
Преимущества
Недостатки
2. Практическое занятие по теме 3 «Бизнес-процессы: понятие, виды, описание, управление и подходы к моделированию» — выполнить одно из нижеприведенных заданий:
Задание 1
Представить несколько определений понятия «бизнес-процесс» из различных источников в табличном виде.
№ п.п.
Определение понятия бизнес-процесс
Источник
Задание 2
Дайте характеристику и приведите примеры видов бизнес-процессов (основных, обеспечивающих, управления и развития) в табличной форме.
Вид бизнес-процесса
Характеристика
Примеры бизнес-процессов
3
Задание 3
При описании бизнес-процесса выделяют следующие элементы:
— название бизнес-процесса;
— цель бизнес-процесса;
— владелец бизнес-процесса;
— входы бизнес-процесса;
— выходы бизнес-процесса;
— ресурсы бизнес-процесса;
— интерфейсы бизнес-процесса.
Дайте определение этим понятиям, представив в табличной форме.
№ п.п.
Элементы бизнес-процесса
Определение понятия
3. Практическое занятие по теме 5 «Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов» — выполнить одно из нижеприведенных заданий:
Задание 1
Ознакомьтесь с примером успешного реинжиниринга в компании Ford Motor Company из книги М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе».
Пример успешного реинжиниринга в компании Ford Motor Company.
Мы определили процесс как серию действий, дающих потребителю ценность, а примерами было выполнение заказов и кредитование. Однако клиент процесса — не обязательно клиент компании. Клиент может быть частью компании: например, в процессе закупок или приобретения материалов клиент — производственный отдел. Ford Motor Company на своем опыте знает, что реинжиниринг применим и к этим процессам.
В начале 1980-х годов Ford, как многие американские компании, искал способы снизить накладные и административные издержки. В
4
компании считали, что их можно сократить, среди прочего, в отделе кредиторской задолженности, оплачивавшем счета от поставщиков Ford. В то время в отделе кредиторской задолженности Ford по Северной Америке работало более 500 человек. Руководство полагало, что использование компьютеров для автоматизации некоторых функций позволит сократить персонал отдела на 20 % — до 400 человек. По нашему определению, это постепенное улучшение путем автоматизации ручного процесса не является реинжинирингом. Но менеджеры Ford считали, что 20 % — довольно хороший показатель, пока не посетили компанию Mazda.
Незадолго до этого Ford приобрел пакет акций этой японской корпорации. И обнаружилось, что в ней кредиторской задолженностью занималось всего пять человек. Такой разительный контраст — 500 человек в Ford и 5 в Mazda — нельзя было объяснить меньшими размерами Mazda, командным духом, песнями компании или совместной утренней гимнастикой. Было ясно, что автоматизация для сокращения персонала на 20 % не поставит Ford на одинаковый уровень издержек с Mazda, так что директорам Ford пришлось переосмыслить весь процесс, в котором участвовал отдел кредиторской задолженности.
Это решение стало переломным в мышлении Ford, так как компания может производить реинжиниринг только бизнес-процессов, а не возникших для их выполнения административных организаций. Нельзя провести реинжиниринг отдела кредиторской задолженности, так как это не процесс, а организационный продукт определенной модели процесса. Это группа клерков, сидящих в кабинете и передающих друг другу бумаги. Реинжинирингу могут подвергнуться не они сами, а задания, которые они решают. После реинжиниринга их действия будут реорганизованы соответственно требованиям нового рабочего процесса.
5
Невозможно переоценить важность этого критического различия — сосредоточения на перестройке принципиально важного бизнес-процесса, а не отдела или других организационных единиц. Направив усилия по реинжинирингу на организационную единицу, вы обрекаете их на провал; но после реинжиниринга реального рабочего процесса станет очевидно, какой на самом деле должна быть организационная структура. Вероятно, она не будет очень похожей на старую; могут даже исчезнуть некоторые отделы или другие организационные единицы, как произошло в Ford.
В конечном итоге Ford провел реинжиниринг не отдела кредиторской задолженности, а процесса снабжения. В его ходе компания получала исходную информацию в виде заказа, например, от завода на покупку деталей, и предоставляла этому заводу (клиенту процесса) купленные и оплаченные товары. Процесс снабжения включал функцию кредиторской задолженности, а также охватывал закупки и получение комплектующих.
Старый процесс приобретения деталей в Ford был вполне традиционным. Сначала отдел закупок посылал поставщику заказ на покупку и копию в отдел кредиторской задолженности. Поставщик отгружал товары и посылал счет также в отдел кредиторской задолженности. По прибытии товаров в Ford клерк в приемном отделении заполнял бланк с описанием товаров и передавал его в тот же отдел.
Теперь в этом отделе было три документа, относящихся к этим товарам: заказ на покупку, бланк приемки и счет. Если все они совпадали, сотрудник отдела давал разрешение на оплату. Так происходило в большинстве случаев, но иногда в процесс вмешивался закон Вильфредо Парето.
6
Парето, итальянский экономист начала XX века, сформулировал так называемое «правило 80/20» (его официальное название — «закон неравномерного распределения»). По этому правилу только 20 % исходной информации вызывает 80 % усилий, потраченных в каком-либо процессе. Сотрудники отдела кредиторской задолженности Ford тратили львиную долю рабочего времени на разрешение тех нечастых ситуаций, когда документы — заказ на покупку, бланк приемки и счет — не совпадали. Иногда на отслеживание и выяснение несовпадений требовались недели.
Новый процесс погашения кредиторской задолженности в Ford радикально отличается от старого. Отдел кредиторской задолженности уже не сверяет заказ на покупку со счетом и бланком приемки, так как в новом процессе счета нет вообще. Это привело к кардинальным изменениям: теперь в оплате поставщиков Ford участвует не 500, а всего 125 человек.
Новый процесс выглядит так: когда в отделе закупок выписывают для поставщика заказ на покупку, этот заказ одновременно вводится в онлайновую базу данных. Поставщики, как и раньше, посылают товары в приемное отделение. По прибытии товаров сотрудник приемного отделения проверяет с помощью компьютера, соответствует ли полученная партия заказу в базе данных. Если да, то он принимает товары и отмечает со своего терминала в базе данных их получение, а компьютер автоматически проводит оплату поставщику в соответствующий срок. Если же нет, то сотрудник отказывается от этой партии и возвращает ее поставщику.
Основная концепция этих изменений проста. Раньше разрешение на оплату давал отдел кредиторской задолженности, а теперь — приемное отделение. Старый процесс включал много сложностей и ухищрений: поиски, картотеку незаконченных вопросов, напоминания — иными словами, у 500 сотрудников было достаточно работы. В новом процессе
7
этого нет; он даже близок к тому, чтобы вообще исключить саму потребность в отделе кредиторской задолженности. В некоторых направлениях работы Ford (например, в подразделении двигателей) в отделах кредиторской задолженности работает всего 5 % от прежнего числа людей. Для работы с исключительными ситуациями остается только небольшая группа.
Процесс реинжиниринга в Ford нарушил ранее принятые там жесткие правила. В каждой компании есть такие глубоко укоренившиеся правила — писаные или неписаные.
Например, правилом номер один в отделе кредиторской задолженности Ford было: «Мы платим, только когда получаем счет». Хотя это правило редко произносилось вслух, именно на нем был построен старый процесс. Чтобы разрушить его, надо было отказаться от счетов. Теперь правило стало таким: «Мы платим, когда получаем товары». Замена всего одного слова — «счет» на «товары» — заложило основу для важных подвижек. Сегодня в компании происходят и другие процессы в результате изменения одного слова в старых правилах.
Например, на одном из заводов Ford по производству грузовиков в правиле «Мы платим, когда получаем товары» сделали еще одну поправку: «Мы платим, когда используем товары». Компания заявила одному из поставщиков тормозов: «Ваши тормоза нам нравятся, мы будем и дальше устанавливать их на свои грузовики; но пока мы этого не сделаем, это ваши тормоза. Они становятся нашими, только когда мы их используем; именно тогда мы их и оплатим. Мы будем оплачивать ваш счет каждый раз, когда с конвейера сходит грузовик с вашими тормозами». Это изменение еще больше упростило процедуры закупки и получения деталей в Ford. (Оно дало и другие выгоды — от снижения запасов до оптимизации потока денежных средств.)
8
Новый процесс приобретения тормозов отменил и еще одно правило в Ford, по которому у компании всегда должно быть несколько источников поставок. Новое правило, по крайней мере, в случае с тормозами, гласит: «У нас будет один поставщик, и мы будем очень тесно с ним сотрудничать».
Может возникнуть вопрос: а почему поставщик тормозов согласился на это изменение? Ведь теперь он, по сути дела, финансирует запасы Ford. Что поставщик выигрывает от этой новой договоренности?
Во-первых, теперь он получает от Ford все заказы на тормоза для грузовиков, а не только их часть. Во-вторых, поставщику теперь известен график производства Ford и ему больше не нужно полагаться на ненадежные прогнозы собственного торгового штата. Он может лучше планировать собственное производство и снизить свои запасы.
Перестройка снабжения в Ford и в IBM Credit иллюстрирует еще одну характеристику настоящего реинжиниринга: эти изменения были бы невозможны без современных информационных технологий. Обе компании не модифицировали старые, а внедрили совершенно новые процессы, которые не смогли бы существовать без современных ИТ.
Например, в рассмотренном выше случае в процессе снабжения после реинжиниринга без онлайновой базы данных по заказам сотрудник приемного отделения не смог бы давать разрешение на оплату поставщику по прибытии товаров. Он не имел бы ни малейшего понятия, какие именно товары заказал Ford; ему пришлось бы предположить, что именно они были заказаны, и принять их, а отделу кредиторской задолженности нужно было бы сверять бланк приемки, заказ на покупку и счет-фактуру. Теоретически отдел закупок мог бы отсылать копию каждого заказа во все приемные отделения компании, а их сотрудники — сверять с ним полученные товары, но такая система на основе
9
документации непрактична. Технологии позволили Ford создать радикально новый метод работы. А в IBM Credit технологии дают сотрудникам общего профиля легкий доступ к информации, которой раньше могли пользоваться только специалисты. Информация — незаменимый фактор в реинжиниринге. Без ИТ реинжиниринг процесса неосуществим.
Ответить на вопросы, подтвердив их фрагментами текста:
1. В чем заключалась необходимость реинжинирга?
2. Сущность проведенного реинжиниринга.
3. Результаты реинжиниринга.
Задание 2
Ознакомьтесь с примером успешного реинжиниринга в компании Kodak из книги М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе».
Пример успешного реинжиниринга в компании Kodak.
Еще один пример реинжиниринга — процесс разработки продукции, созданный компанией Kodak в ответ на вызов конкурента. В 1987 году фирма Fuji, главный соперник Kodak, объявила о создании нового одноразового 35-мм фотоаппарата его покупали уже с заряженной пленкой, использовали один раз и возвращали производителю, который проявлял пленку и разбирал фотоаппарат на части для повторного использования. У Kodak не было подобного продукта даже на стадии разработки, а при традиционном процессе на выпуск такого товара понадобилось бы 70 недель. Эта задержка дала бы Fuji огромную фору и преимущество на новом рынке. Чтобы значительно сократить время вывода нового товара на рынок, Kodak провел реинжиниринг процесса разработки продукции.
Большинство процессов разработки продукции являются или последовательными, что их замедляет, или параллельными, что тоже их
10
замедляет, но по другой причине. В последовательном процессе разработки люди или группы, работающие над какой-либо частью продукта, ждут завершения предыдущего этапа, прежде чем начать свой. Например, сначала свою работу делают конструкторы корпуса фотоаппарата, за ними — разработчики затвора, затем — разработчики механизма прокрутки пленки и т. д. Неудивительно, что процесс затягивается.
При параллельной разработке все части фотоаппарата конструируются одновременно, а в конце интегрируются. Но с этим методом тоже возникает проблема — обычно подсистемы не подходят друг к другу — потому что, работая над проектом, группы вносят в него свои изменения (часто к лучшему), о которых, однако, не сообщают другим. Потом, когда фотоаппарат уже должен быть готов к производству, конструкторам приходится возвращаться к исходной точке.
Старый процесс разработки продукции в Kodak был частично последовательным и частично параллельным, но в целом медленным. Разработка фотоаппарата происходила параллельно и включала все проблемы такого процесса, а разработка производственного оборудования проводилась последовательно под конец. Инженеры-технологи Kodak приступали к работе лишь через 28 недель после начала разработки продукта.
Kodak провел реинжиниринг процесса разработки продукции путем новаторского использования технологии под названием CAD/САМ (система автоматизированного проектирования/автоматизированное производство). Эта технология позволяет инженерам проектировать на рабочих станциях, а не за чертежными столами. Работа за компьютером уже сама по себе повысила бы производительность
11
отдельных конструкторов, но на процесс в общем такое использование технологии повлияло бы лишь незначительно.
Технология, позволившая Kodak провести реинжиниринг своего процесса, — интегрированная база данных разработки продукции. Каждый день эта база собирает работу каждого инженера и объединяет все отдельные усилия в целое. Каждое утро разработчики — группы и отдельные люди — проверяют по базе данных, не создала ли чья-то вчерашняя работа проблему для них или для общей конструкции. Если это так, то они решают проблему немедленно, а не через недели или месяцы зря проделанной работы. Более того, теперь инженеры-технологи могли начинать проектирование оборудования уже на десятой неделе процесса разработки, как только конструкторы придали какую-то форму прототипу продукта.
Новый процесс Kodak под названием «комплексное проектирование» широко используется в аэрокосмической и автомобильной промышленности, а сейчас его осваивают и производители потребительской продукции. С помощью комплексного проектирования Kodak почти вдвое сократил период от появления концепции до производства одноразового 35-мм фотоаппарата. Более того, после реинжиниринга появилась возможность привлекать к этому процессу разработчиков оборудования для изготовления продукта, чтобы создать конструкцию, которую легче и дешевле производить. Благодаря всему этому Kodak сократил затраты на оборудование и производство одноразового фотоаппарата на 25 %.
Ответить на вопросы, подтвердив их фрагментами текста:
1. В чем заключалась необходимость реинжинирга?
2. Сущность проведенного реинжиниринга.
3. Результаты реинжиниринга.
12
Задание 3
В представленном ниже фрагменте приведены принципы реинжиниринга из книги М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе».
Необходимо ознакомиться с ними и на примере любой реальной компании прокомментировать возможность их реализации (описав возможные сложности и пути их решения).
Пример.
Принципы реинжиниринга.
1. От иерархической пирамиды к плоской структуре управления;
2. Больше всех зарабатывает не самый главный, а самый полезный (не председатель совета директоров, а лучший дилер, лучший валютный брокер);
3. Зарплату платит клиент, а не непосредственный начальник;
4. Контроль снижается, полномочия расширяются;
5. На смену специализации приходит многосторонняя работа.
6. Продвигать по карьере на основе способностей, а не эффективности. (Пример: если Элизабет — хороший химик, это не обязательно значит, что она сможет хорошо управлять другими химиками. Это значит, что она может быть хорошим химиком. Еѐ продвижение может лишить компанию хорошего химика и дать взамен плохого менеджера).
7. Использование компьютерных систем (IT) при реинжиниринге — незаменимый фактор, который играет решающую роль.
4. Практическое занятие по теме 6 «Бережливое производство как концепция совершенствования управления процессами в организации» — выполнить одно из нижеприведенных заданий:
13
Задание 1
Сформируйте таблицу «Принципы бережливого производства согласно ГОСТ Р 56020-2020» в следующем виде:
№ п.п.
Название принципа согласно ГОСТ Р 56020-2020
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Задание 2
Охарактеризуйте основные виды потерь в концепции бережливого производства в табличной форме.
Вид потерь
Описание
Задание 3
Охарактеризуйте в табличной форме методы бережливого производства согласно ГОСТ Р 56407-2015 «Бережливое производство. Основные методы и инструменты».
Название метода
Характеристика метода
Реализуемые принципы бережливого производства
Практические задания в ММУ постоянно меняют: если Ваше ПЗ отличается, пишите нам, скорее всего у нас есть уже новое!
Практическая часть
Задание 1
Найдите в достоверных источниках информацию о вкладе в развитие
процессного подхода Э. Деминга и Дж. Джурана. Результаты представьте в
виде таблицы.
ФИО ученого Характеристика вклада в развитие процессного подхода
Э. Деминг
Дж. Джуран
Задание 2
Представить в табличной форме определения терминов, представ-
ленных ниже, относящихся к процессному подходу.
Термин Определение Источник
Бизнес-единица
Бизнес-модель
Бизнес-процесс
Бизнес-структура
Инжиниринг
Процессный подход
Реинжиниринг
Задание 3
Представить в виде таблицы сравнительную характеристику про-
цессного и функционального подходов к управлению.
Критерий Функциональный подход Процессный подход
Сущность
Особенности использова-
ния
Преимущества
Недостатки
Практическая часть
Задание 1
Представить несколько определений понятия «бизнес-процесс» из различных источников в табличном виде.
№ п.п.
Определение понятия бизнес-процесс
Источник
Задание 2
Дайте характеристику и приведите примеры видов бизнес-процессов (основных, обеспечивающих, управления и развития) в табличной форме.
Вид бизнес-процесса
Характеристика
Примеры бизнес-процессов
11
Задание 3
При описании бизнес-процесса выделяют следующие элементы:
— название бизнес-процесса;
— цель бизнес-процесса;
— владелец бизнес-процесса;
— входы бизнес-процесса;
— выходы бизнес-процесса;
— ресурсы бизнес-процесса;
— интерфейсы бизнес-процесса.
Дайте определение этим понятиям, представив в табличной форме.
№ п.п.
Элементы бизнес-процесса
Определение понятия
Практическая часть
Задание 1
Ознакомьтесь с примером успешного реинжиниринга в компании Ford Motor Company из книги М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе».
Пример успешного реинжиниринга в компании Ford Motor Company.
Мы определили процесс как серию действий, дающих потребителю ценность, а примерами было выполнение заказов и кредитование. Однако клиент процесса — не обязательно клиент компании. Клиент может быть частью компании: например, в процессе закупок или приобретения материалов клиент — производственный отдел. Ford Motor Company на своем опыте знает, что реинжиниринг применим и к этим процессам.
В начале 1980-х годов Ford, как многие американские компании, ис-кал способы снизить накладные и административные издержки. В компа-нии считали, что их можно сократить, среди прочего, в отделе креди-торской задолженности, оплачивавшем счета от поставщиков Ford. В то время в отделе кредиторской задолженности Ford по Северной Аме-рике работало более 500 человек. Руководство полагало, что использова-ние компьютеров для автоматизации некоторых функций позволит со-кратить персонал отдела на 20 % — до 400 человек. По нашему определе-
нию, это постепенное улучшение путем автоматизации ручного процесса не является реинжинирингом. Но менеджеры Ford считали, что 20 % — довольно хороший показатель, пока не посетили компанию Mazda.
Незадолго до этого Ford приобрел пакет акций этой японской кор-порации. И обнаружилось, что в ней кредиторской задолженностью за-нималось всего пять человек. Такой разительный контраст — 500 человек в Ford и 5 в Mazda — нельзя было объяснить меньшими размерами Mazda, командным духом, песнями компании или совместной утренней гимнасти-кой. Было ясно, что автоматизация для сокращения персонала на 20 % не поставит Ford на одинаковый уровень издержек с Mazda, так что дирек-торам Ford пришлось переосмыслить весь процесс, в котором участвовал отдел кредиторской задолженности.
Это решение стало переломным в мышлении Ford, так как компа-ния может производить реинжиниринг только бизнес-процессов, а не возникших для их выполнения административных организаций. Нельзя провести реинжиниринг отдела кредиторской задолженности, так как это не процесс, а организационный продукт определенной модели процес-са. Это группа клерков, сидящих в кабинете и передающих друг другу бу-маги. Реинжинирингу могут подвергнуться не они са-ми, а задания, которые они решают. После реинжиниринга их действия будут реорганизованы соответственно требованиям нового рабочего процесса.
Невозможно переоценить важность этого критического различия — сосредоточения на перестройке принципиально важного бизнес-процесса, а не отдела или других организационных единиц. Направив уси-лия по реинжинирингу на организационную единицу, вы обрекаете их на провал; но после реинжиниринга реального рабочего процесса станет оче-видно, какой на самом деле должна быть организационная структура. Вероятно, она не будет очень похожей на старую; могут даже исчезнуть
некоторые отделы или другие организационные единицы, как произошло в Ford.
В конечном итоге Ford провел реинжиниринг не отдела кредитор-ской задолженности, а процесса снабжения. В его ходе компания получала исходную информацию в виде заказа, например, от завода на покупку де-талей, и предоставляла этому заводу (клиенту процесса) купленные и оп-лаченные товары. Процесс снабжения включал функцию кредиторской за-долженности, а также охватывал закупки и получение комплектующих.
Старый процесс приобретения деталей в Ford был вполне традици-онным. Сначала отдел закупок посылал поставщику заказ на покупку и ко-пию в отдел кредиторской задолженности. Поставщик отгружал това-ры и посылал счет также в отдел кредиторской задолженности. По при-бытии товаров в Ford клерк в приемном отделении заполнял бланк с опи-санием товаров и передавал его в тот же отдел.
Теперь в этом отделе было три документа, относящихся к этим товарам: заказ на покупку, бланк приемки и счет. Если все они совпадали, сотрудник отдела давал разрешение на оплату. Так происходило в боль-шинстве случаев, но иногда в процесс вмешивался закон Вильфредо Паре-то.
Парето, итальянский экономист начала XX века, сформулировал так называемое «правило 80/20» (его официальное название — «закон не-равномерного распределения»). По этому правилу только 20 % исходной информации вызывает 80 % усилий, потраченных в каком-либо процессе. Сотрудники отдела кредиторской задолженности Ford тратили львиную долю рабочего времени на разрешение тех нечастых ситуаций, когда до-кументы — заказ на покупку, бланк приемки и счет — не совпадали. Ино-гда на отслеживание и выяснение несовпадений требовались недели.
Новый процесс погашения кредиторской задолженности в Ford ра-дикально отличается от старого. Отдел кредиторской задолженности
уже не сверяет заказ на покупку со счетом и бланком приемки, так как в новом процессе счета нет вообще. Это привело к кардинальным измене-ниям: теперь в оплате поставщиков Ford участвует не 500, а всего 125 человек.
Новый процесс выглядит так: когда в отделе закупок выписывают для поставщика заказ на покупку, этот заказ одновременно вводится в онлайновую базу данных. Поставщики, как и раньше, посылают товары в приемное отделение. По прибытии товаров сотрудник приемного отделе-ния проверяет с помощью компьютера, соответствует ли полученная партия заказу в базе данных. Если да, то он принимает товары и отмеча-ет со своего терминала в базе данных их получение, а компьютер авто-матически проводит оплату поставщику в соответствующий срок. Если же нет, то сотрудник отказывается от этой партии и возвращает ее поставщику.
Основная концепция этих изменений проста. Раньше разрешение на оплату давал отдел кредиторской задолженности, а теперь — приемное отделение. Старый процесс включал много сложностей и ухищрений: по-иски, картотеку незаконченных вопросов, напоминания — иными словами, у 500 сотрудников было достаточно работы. В новом процессе этого нет; он даже близок к тому, чтобы вообще исключить саму потребность в отделе кредиторской задолженности. В некоторых направлениях рабо-ты Ford (например, в подразделении двигателей) в отделах кредиторской задолженности работает всего 5 % от прежнего числа людей. Для рабо-ты с исключительными ситуациями остается только небольшая группа.
Процесс реинжиниринга в Ford нарушил ранее принятые там же-сткие правила. В каждой компании есть такие глубоко укоренившиеся правила — писаные или неписаные.
Например, правилом номер один в отделе кредиторской задолжен-ности Ford было: «Мы платим, только когда получаем счет». Хотя это
правило редко произносилось вслух, именно на нем был построен старый процесс. Чтобы разрушить его, надо было отказаться от счетов. Теперь правило стало таким: «Мы платим, когда получаем товары». Замена все-го одного слова — «счет» на «товары» — заложило основу для важных подвижек. Сегодня в компании происходят и другие процессы в результа-те изменения одного слова в старых правилах.
Например, на одном из заводов Ford по производству грузовиков в правиле «Мы платим, когда получаем товары» сделали еще одну поправку: «Мы платим, когда используем товары». Компания заявила одному из по-ставщиков тормозов: «Ваши тормоза нам нравятся, мы будем и дальше устанавливать их на свои грузовики; но пока мы этого не сделаем, это ваши тормоза. Они становятся нашими, только когда мы их исполь-зуем; именно тогда мы их и оплатим. Мы будем оплачивать ваш счет каждый раз, когда с конвейера сходит грузовик с вашими тормозами». Это изменение еще больше упростило процедуры закупки и получения де-талей в Ford. (Оно дало и другие выгоды — от снижения запасов до оп-тимизации потока денежных средств.)
Новый процесс приобретения тормозов отменил и еще одно правило в Ford, по которому у компании всегда должно быть несколько источни-ков поставок. Новое правило, по крайней мере, в случае с тормозами, гла-сит: «У нас будет один поставщик, и мы будем очень тесно с ним со-трудничать».
Может возникнуть вопрос: а почему поставщик тормозов согла-сился на это изменение? Ведь теперь он, по сути дела, финансирует запа-сы Ford. Что поставщик выигрывает от этой новой договоренности?
Во-первых, теперь он получает от Ford все заказы на тормоза для грузовиков, а не только их часть. Во-вторых, поставщику теперь извес-тен график производства Ford и ему больше не нужно полагаться на не-надежные прогнозы собственного торгового штата. Он может лучше
планировать собственное производство и снизить свои запасы.
Перестройка снабжения в Ford и в IBM Credit иллюстрирует еще одну характеристику настоящего реинжиниринга: эти изменения были бы невозможны без современных информационных технологий. Обе ком-пании не модифицировали старые, а внедрили совершенно новые процессы, которые не смогли бы существовать без современных ИТ.
Например, в рассмотренном выше случае в процессе снабжения по-сле реинжиниринга без онлайновой базы данных по заказам сотрудник приемного отделения не смог бы давать разрешение на оплату поставщи-ку по прибытии товаров. Он не имел бы ни малейшего понятия, какие именно товары заказал Ford; ему пришлось бы предположить, что имен-но они были заказаны, и принять их, а отделу кредиторской задолженно-сти нужно было бы сверять бланк приемки, заказ на покупку и счет-фактуру. Теоретически отдел закупок мог бы отсылать копию каждого заказа во все приемные отделения компании, а их сотрудники — сверять с ним полученные товары, но такая система на основе документации не-практична. Технологии позволили Ford создать радикально новый метод работы. А в IBM Credit технологии дают сотрудникам общего профиля легкий доступ к информации, которой раньше могли пользоваться только специалисты. Информация — незаменимый фактор в реинжиниринге. Без ИТ реинжиниринг процесса неосуществим.
Ответить на вопросы, подтвердив их фрагментами текста:
1. В чем заключалась необходимость реинжинирга?
2. Сущность проведенного реинжиниринга.
3. Результаты реинжиниринга.
Задание 2
Ознакомьтесь с примером успешного реинжиниринга в компании Kodak из книги М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе».
Пример успешного реинжиниринга в компании Kodak.
Еще один пример реинжиниринга — процесс разработки продукции, созданный компанией Kodak в ответ на вызов конкурента. В 1987 году фирма Fuji, главный соперник Kodak, объявила о создании нового однора-зового 35-мм фотоаппарата его покупали уже с заряженной пленкой, ис-пользовали один раз и возвращали производителю, который проявлял плен-ку и разбирал фотоаппарат на части для повторного использования. У Kodak не было подобного продукта даже на стадии разработки, а при традиционном процессе на выпуск такого товара понадобилось бы 70 не-дель. Эта задержка дала бы Fuji огромную фору и преимущество на но-вом рынке. Чтобы значительно сократить время вывода нового товара на рынок, Kodak провел реинжиниринг процесса разработки продукции.
Большинство процессов разработки продукции являются или после-довательными, что их замедляет, или параллельными, что тоже их за-медляет, но по другой причине. В последовательном процессе разработки люди или группы, работающие над какой-либо частью продукта, ждут завершения предыдущего этапа, прежде чем начать свой. Например, сна-чала свою работу делают конструкторы корпуса фотоаппарата, за ними — разработчики затвора, затем — разработчики механизма прокрутки пленки и т. д. Неудивительно, что процесс затягивается.
При параллельной разработке все части фотоаппарата конструи-руются одновременно, а в конце интегрируются. Но с этим методом тоже возникает проблема — обычно подсистемы не подходят друг к дру-гу — потому что, работая над проектом, группы вносят в него свои изме-нения (часто к лучшему), о которых, однако, не сообщают другим. По-том, когда фотоаппарат уже должен быть готов к производству, кон-структорам приходится возвращаться к исходной точке.
Старый процесс разработки продукции в Kodak был частично по-следовательным и частично параллельным, но в целом медленным. Разра-
ботка фотоаппарата происходила параллельно и включала все проблемы такого процесса, а разработка производственного оборудования проводи-лась последовательно под конец. Инженеры-технологи Kodak приступали к работе лишь через 28 недель после начала разработки продукта.
Kodak провел реинжиниринг процесса разработки продукции путем новаторского использования технологии под названием CAD/САМ (систе-ма автоматизированного проектирования/автоматизированное произ-водство). Эта технология позволяет инженерам проектировать на рабо-чих станциях, а не за чертежными столами. Работа за компьютером уже сама по себе повысила бы производительность отдельных конструк-торов, но на процесс в общем такое использование технологии повлияло бы лишь незначительно.
Технология, позволившая Kodak провести реинжиниринг своего про-цесса, — интегрированная база данных разработки продукции. Каждый день эта база собирает работу каждого инженера и объединяет все от-дельные усилия в целое. Каждое утро разработчики — группы и отдель-ные люди — проверяют по базе данных, не создала ли чья-то вчерашняя работа проблему для них или для общей конструкции. Если это так, то они решают проблему немедленно, а не через недели или месяцы зря проде-ланной работы. Более того, теперь инженеры-технологи могли начинать проектирование оборудования уже на десятой неделе процесса разработ-ки, как только конструкторы придали какую-то форму прототипу про-дукта.
Новый процесс Kodak под названием «комплексное проектирование» широко используется в аэрокосмической и автомобильной промышленно-сти, а сейчас его осваивают и производители потребительской продук-ции. С помощью комплексного проектирования Kodak почти вдвое сокра-тил период от появления концепции до производства одноразового 35-мм фотоаппарата. Более того, после реинжиниринга появилась возмож-
ность привлекать к этому процессу разработчиков оборудования для из-готовления продукта, чтобы создать конструкцию, которую легче и де-шевле производить. Благодаря всему этому Kodak сократил затраты на оборудование и производство одноразового фотоаппарата на 25 %.
Ответить на вопросы, подтвердив их фрагментами текста:
1. В чем заключалась необходимость реинжинирга?
2. Сущность проведенного реинжиниринга.
3. Результаты реинжиниринга.
Задание 3
В представленном ниже фрагменте приведены принципы реинжини-ринга из книги М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации: Ма-нифест революции в бизнесе».
Необходимо ознакомиться с ними и на примере любой реальной компании прокомментировать возможность их реализации (описав воз-можные сложности и пути их решения).
Пример.
Принципы реинжиниринга.
1. От иерархической пирамиды к плоской структуре управления;
2. Больше всех зарабатывает не самый главный, а самый полезный (не председатель совета директоров, а лучший дилер, лучший валютный брокер);
3. Зарплату платит клиент, а не непосредственный начальник;
4. Контроль снижается, полномочия расширяются;
5. На смену специализации приходит многосторонняя работа.
6. Продвигать по карьере на основе способностей, а не эффектив-ности. (Пример: если Элизабет — хороший химик, это не обязательно зна-чит, что она сможет хорошо управлять другими химиками. Это значит, что она может быть хорошим химиком. Еѐ продвижение может лишить компанию хорошего химика и дать взамен плохого менеджера).
7. Использование компьютерных систем (IT) при реинжиниринге — незаменимый фактор, который играет решающую роль.
Практическая часть
Задание 1
Сформируйте таблицу «Принципы бережливого производства со-гласно ГОСТ Р 56020-2020» в следующем виде:
№ п.п.
Название принципа согласно ГОСТ Р 56020-2020
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Задание 2
Охарактеризуйте основные виды потерь в концепции бережливого производства в табличной форме.
Вид потерь
Описание
Задание 3
Охарактеризуйте в табличной форме методы бережливого производ-ства согласно ГОСТ Р 56407-2015 «Бережливое производство. Основные методы и инструменты».
Название метода
Характеристика метода
Реализуемые принципы бережливого производства
