Современные концепции менеджмента (1/1)

Тема 2. Современные подходы и концепции к управлению организацией
Практическое задание 2
Задание 1.
Каждому из приведенных ниже положений (таблица 1), отмеченных цифрами, найдите соответствующий термин, характеризующий концепцию менеджмента (таблица 2)
Таблица 1 — Определения и понятия
№
п/п Определения и понятия Вставить буквенные обозначения концепций и терминов
1. Реинжиниринг бизнес-процессов, суть которых в технологиях фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов предприятия, которое необходимо для того, чтобы достичь коренных улучшений в ключевых показателях деятельности организации
2. Функционально — стоимостное управление. Методология, описывающая средства и способы управления организацией для совершенствования бизнес-процессов и повышения прибыльности на основе информации, предоставляемой в результате ABC-анализа.
3. Класс систем управления эффективностью бизнеса, позволяющих автоматизировать процессы бюджетирования, планирования, финансового анализа и управленческой отчетности, подчинив их все стратегическим задачам развития предприятия
4. Концепция построения бизнес-процессов предприятия и комплекс Интернет-технологий и инструментов, обеспечивающих повышение прозрачности предприятия и облегчающих его взаимодействие с клиентами.
5. Концепция управления по целям
6. Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.
7. Концепция, основанная на использовании ключевых показателей эффективности – системе количественных индикаторов, отражающих результативность работы каждого сотрудника и компании в целом.
8. Концепция, заключающееся в том, что управление компанией должно быть нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости предприятия и ее акций.
9. Планирование ресурсов предприятия.
Концепция, в основе которой рассматривается интегрированная совокупность методов, процессов, технологий и средств, куда, в числе прочего, входят следующие элементы: APS; CRM; PDM; HRM; SCM; BI; OLAP-технологии, а главная задача заключается в том, чтобы добиться оптимизации (по времени и ресурсам) всех перечисленных процессов.
10. Концепции основанные на технологии графического анализа стратегических позиций компании (элементов её бизнеса), предусматривающие систему обозначений для объектов анализа и их позиционирование в квадрантах n-мерного пространства.

Таблица 2 — Термины и категории для выбора ответов, соотносящиеся с заданиями таблицы 1

А.Corporate Performance Management Systems (CPM)
Б. Business-To-Consumers (B2C)
В. Balanced ScoreCard (BSC).
Г. Key Performance Indicator (KPI)
Д. Business Process Reengineering (BPR)
Е. Activity Based Management (ABM)
Ж. Boston Consulting Group (BCG)
З General Electric/ McKinsey (GE/McKinsey)
И. Management by Objectives (MBO)
К. Economic Value Added (EVA)
Л. Shell / DPM (Direct Policy Matrix)
М. Enterprise Resource Planning (ERP)
Н. Electronic Document Management Systems (EDMS)

*) среди приведенных терминов и понятий могут быть дистракторы – лишние понятия или терминов, а также содержание может соответствовать нескольким концепциям.

Задание 2.
Разработать систему сбалансированных показателей — BSC для крупной компании, занимающейся производством реализацией продукции (дросселя, стрелки и др) для Российских железных дорог по следующим направлениям:
Первая группа: финансовые показатели. Показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.
Вторая группа: описание внешнего окружения предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания могут быть:
способность предприятия к удовлетворению клиента
способность предприятия к удержанию клиента
способность приобретения нового клиента
доходность клиента
объем рынка
рыночная доля в целевом сегменте
Третья группа: оценка внутренних процессов предприятия:
инновационный процесс
разработка продукта
подготовка производства
снабжение основными ресурсами
изготовление
сбыт
послепродажное обслуживание
Четвертая группа: показатели способности предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:
люди с их способностями, навыками и мотивацией,
информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,
организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками

Задание 3.
Примечание: задание повышенной сложности
Рассчитать показатель экономической добавленной стоимости (EVA) (данные предприятия выбрать самостоятельно или рассчитывать для ОАО РЖД)
Показатель EVA выступает как инструмент, позволяющий измерить действительную прибыльность как отдельной компании, входящей в группу, так и группы как единого хозяйствующего субъекта, а также управлять им с позиции собственников.
Метод расчета показателя экономической добавленной стоимости, складывается из двух компонентов:
1. определения величины операционной прибыли, скорректированной на налоговые выплаты;
2. определения величины стоимости совокупного капитала корпорации, которая складывается из затрат на собственный капитал и затрат на заемный капитал.
Средневзвешенная стоимость капитала является показателем, характеризующим стоимость капитала так же, как ставка банковского процента характеризует стоимость привлечения кредита. Отличие WACC от банковской ставки заключается в том, что этот показатель не подразумевает равномерных выплат, вместо этого требуется, чтобы суммарный приведенный доход инвестора был таким же, какой обеспечила бы равномерная выплата процентов по ставке, равной WACC [3].
Расчет показателя WACC можно преобразовать в следующее выражение:
WACC = WE * dE + WL * dL(1-T)
где, dE — доля собственного капитала в структуре инвестированного капитала, %;
dL — доля заемного капитала в структуре инвестированного капитала, %.
Стоимость заемного (WL) и собственного капитала (WE) может быть рассчитана на основе модели CAPM:
WL = r(1-T)
r = (rb + kr)/100
где, r — годовая процентная ставка за пользование заемным капиталом, %;
rb — стоимость капитала, предоставляемого коммерческим банкам Банком России, или ставка рефинансирования, %;
kr — коэффициент, учитывающий экономический интерес (экономическую выгоду) банка-кредитора, предоставляющего заемные средства для операционной деятельности, %.
WE = R + b(Rm — R) + x + y + f
где, R — безрисковая ставка доходности (например, ставка по депозитам российских банков высшей категории надежности), %;
b — коэффициент «бета», измеряющий уровень рисков и вносящий соответствующие коррективы и поправки;
Rm — средняя доходность акций на фондовом рынке, %;
x — премия за риски, связанные с недостаточной платежеспособностью, %;
y — премия за риски закрытой компании, связанные с недоступностью информации о финансовом состоянии и решениях менеджмента, %;
f — премия за страновой риск, %.
Рассмотрим пример формирования экономической добавленной стоимости (EVA) на основе информации, которая получена из консолидированной отчетности ОАО «РЖД», составленной в соответствии с МСФО. (сайт Российских железных дорог — http://www.rzd.ru/)
Вариант расчета показателя EVA провести по данным отчетности компании на основе методики группы специалистов (Е.О. Венкова, А.А. Гусев, В.В. Ковалев), считающих, что при расчете добавленной стоимости необходимо использовать чистую прибыль, увеличенную на сумму уплаченных процентов, приведен в таблице .
Таблица 1 – Показатели для расчет EVA с учетом скорректированной прибыли
Показатель Ед.изм. Обозначение 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Совокупный капитал (совокупные активы) млн. руб. NBV 2407417 2555135 2732322 3138282 3486913 3800220
Беспроцентные текущие обязательства млн. руб. NPL 379687 383850 356643 435432 501703 500774
Инвестированный капитал млн. руб. IC 2027730 2171285 2375679 2702850 2985210 3299446
Собственный капитал млн. руб. E 1360527 1481183 1763044 2013358 2152380 2264704
Доля собственного капитала в инвестированном капитале % dE 67,1% 68,2% 74,2% 74,5% 72,1% 68,6%
Заемный капитал млн. руб. L 667203 690102 612635 689492 832830 1034742
Доля заемного капитала в инвестированном капитале % dL 32,9% 31,8% 25,8% 25,5% 27,9% 31,4%
Безрисковая процентная ставка* % R 6,6% 8,8% 4,8% 4,9% 6,2% 5,6%
Коэффициент «бета»** b 0,49 0,47 0,35 0,34 0,37 0,31
Премии за риск* % x + y + f 5,5% 6,0% 6,0% 7,5% 7,6% 7,3%
Стоимость собственного капитала % WE 9,3% 11,6% 6,9% 7,5% 9,0% 7,9%
Годовая процентная ставка по кредитам*** % r 12,0% 15,0% 11,0% 10,0% 10,5% 10,5%
Ставка налога на прибыль % T 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0%
Стоимость заемного капитала % WL 9,6% 12,0% 8,8% 8,0% 8,4% 8,4%
Средневзвешенная стоимость капитала % WACC 8,8% 11,0% 6,9% 7,2% 8,4% 7,5%
Затраты на использованный капитал млн. руб. DCC 177702 238363 164780 194123 249939 247608
Прибыль, скорректированная на налоговые выплаты (чистая прибыль + уплаченные проценты) млн. руб. NOPAT 94304 148425 220512 180041 103965 61584
Экономическая добавленная стоимость млн. руб. EVA -83398 -89938 55732 -14082 -145974 -186024
Продолжить таблицу и рассчитать EVA ОАО РЖД для 2014-2015г.г.. (http://www.rzd.ru/) или выполнить задание 4.
Задание 4. По данным бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах, представленных в таблице 1, рассчитывать EVA Ниже приводятся упрощенные формы этих отчетов. Единицы измерения показателей — млн, руб

Таблица 1 — Данные для расчета экономической добавленной стоимости (EVA)
Активы Обязательство и капитал
Краткосрочные активы 365 000 Краткосрочные обязательства 625 000
Денежные средства и их эквиваленты 150 000 Краткосрочные финансовые обязательства 275 000
Краткосрочная дебиторская задолженность 175 000 Краткосрочная кредиторская задолженность 225 000
Запасы 15 000 Прочие краткосрочные обязательства 125 000
Прочие краткосрочные активы 25 000 Долгосрочные обязательства 850 000
Долгосрочные активы 2 833 000 Долгосрочные финансовые обязательства 850 000
Долгосрочная дебиторская задолженность 850 000 Капитал 1 723 000
Основные средства 1 558 000 Выпущенный капитал 500 000
Нематериальные активы 25 000 Резервы 50 000
Прочие долгосрочные активы 400 000 Нераспределенный доход (непокрытый убыток) 1 173 000
Баланс 3 198 000 Баланс 3 198 000
Отчет о финансовых результатах (млн. руб)
Доход от реализации 750 000
Себестоимость реализации, в т.ч. 125 000
Операционные расходы 75 000
Амортизация 50 000
Административные расходы 75 000
Маркетинговые расходы 15 000
Прибыль от операционной деятельности 535 000
Расходы на выплату процентов 125 000
Прибыль (убыток) до налогообложения 410 000
Расходы по КПН, 30% 123 000
Итоговая прибыль (убыток) за период 287 000
Выполнить необходимые расчеты.
Задание 5.
С помощью каких показателей можно жать оценку эффективности менеджмента предприятия?

Задание 5.
Как вы понимаете, что такое частные и обобщающие показатели эффективности менеджмента. Привести примеры.

Тема 5. Управление организационными изменениями в современных условиях

Практическая работа 5
Задание 1.
Упражнение-ситуация «Омрон Татеиси»
Руководство японской компании «Омрон Татеиси» осуществило целый ряд организационных изменений, чтобы ликвидировать «заболевание», которое было названо синдромом большого бизнеса.
Синдром большого бизнеса можно распознать по следующим типичным признакам:
 крайне централизованный и разбухший управленческий аппарат;
 всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия обычных, повседневных решений;
 рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений и передача возникающих проблем из одного отдела в другой и обратно.
Окончательное решение откладывается до бесконечности, поскольку каждый администратор стремится избежать ответственности. Взаимодействие подразделений внутри компании заметно ослабло. Например, когда товарные запасы неимоверно разбухли, то даже конкретные требования «сократить запасы» не могли принести желаемого эффекта. Значительно уменьшилась реакция и на требования рынка. Компания стала медленнее реагировать на запросы клиентов. Увеличилось время выполнения заказов.
Руководство применило следующий способ «лечения болезни». Компания должна вести себя таким образом, будто каждый из ее отделов является маленьким самостоятельным бизнесом. Для того чтобы каждый проникся духом изменений, были избраны три лозунга, которые повторяли на каждом шагу: «Продает каждый», «Реагировать немедленно», «Действовать молниеносно». Две главные идеи лежали в основе плана организационных изменений: приблизить руководство компании к реальным условиям работы и создать в разумных пределах несколько предприятий, которым можно было бы предоставить полную самостоятельность и которые действовали бы в рамках компании как отдельные небольшие фирмы.
Вопросы.
1. Какой тип изменений вы предложили бы для данных преобразований?
2. Какой стиль проведения изменений может быть предложен?
3. Какие методы преодоления сопротивления организационным изменениям будут уместны в данном случае?
4. Такие организационные преобразования, очевидно, потребуют изменения культуры. Какие предложения в этой области вы можете внести?

Задание 2.
Организации меняются вследствие множества причин, при этом они могут реализовывать самые разнообразные типы изменений. На практике к организационному изменению можно подходить с разных аспектов. Его можно рассматривать с точки зрения внутренней политики организации с постоянно меняющейся структурой и связями. Концепция организационных изменений охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных ресурсов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Силы, влияющие на перемены, существуют как внутри самой организации, так и во внешней среде. Изменения в любой части организации, как правило, оказывают влияние на организацию в целом. Плановые организационные изменения являются преднамеренными и осуществляются людьми внутри. В сущности, они представляют собой инновации, хотя этот термин чаще используется для обозначения изменений в технологии и новой продукции.
Деловая организация обладает собственным уникальным набором товаров, услуг, целей, стратегии, структуры, культуры и технологий, который позволяет ей быть конкурентоспособной и удерживать крепкие рыночные позиции.
Изменения в технологии — это инновации в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях персонала организации, которые дают им возможность приобрести особую, только для них характерную компетентность. Эти инновации планируются в целях повышения эффективности производства или увеличения объема выпускаемой продукции.
Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка компании, проникнуть на другие рынки, расширить группы потребителей и клиентов. Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Изменения происходят в структуре организации и функциях управления, стратегическом менеджменте, политике, системе мотивации и вознаграждения, трудовых отношениях и коммуникациях, мониторинге финансово-экономической деятельности, отчетности и планировании бюджета.
Культурные изменения происходят в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации, они затрагивают ментальные модели. Это изменения в стереотипах мышления и взгляде на имидж компании, корпоративных формальных нормах и неформальных правилах, этике бизнеса и трудовых отношений. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.
Для определения логики управления организационными изменениями необходимо выделить различные критерии, на основании которых их можно классифицировать в зависимости от:
1) источников, порождающих изменения:
• порожденные факторами внешней среды;
• порожденные факторами внутренней среды организации;
2) вероятности событий:
• непредвиденные (спонтанные) изменения;
• планомерные (целенаправленные) изменения;
3) направленности действия изменения во времени:
• стратегические;
• тактические;
• оперативные;
• стабилизационные;
4) подхода к управлению изменениями:
• эволюционные (постепенные) изменения;
• революционные изменения (кардинальные, быстрые, предполагающие полное обновление);
5) элементной направленности в составе организационной системы
управления:
• изменения, ориентированные на цели (обычно реализуются в управлении по целям);
• изменения, ориентированные на задачи (управление по результатам);
• изменения, ориентированные на организационную структуру (структурно-функциональное управление);
• изменения, ориентированные на технологию (технологическое управление);
• изменения, ориентированные на поведение персонала (управление организационным поведением командообразованием);
• изменения, ориентированные на опыт (управление через контрольные сравнения — бенчмаркинг);
6) формы проведения изменений:
• фронтальные;
• групповые;
• индивидуальные;
7) направленности в составе процесса управления:
 изменения, связанные с планированием (диагностика, моделирование, программирование, прогнозирование);
 изменения, связанные с функцией организации процесса управления (подготовка к реализации, регулирование, координирование);
 изменения, связанные с контролем (анализ, учет, коррекция);
 изменения, связанные с мотивацией (потребности, стимулы, удовлетворенность);
 изменения, связанные с коммуникацией (обратная связь, передача информации, групповая и командная работа, делегирование);
 изменения, связанные с технологией принятия решений, например,: подготовка, принятие, централизация/децентрализация, отчет, контроль,
8) функциональной направленности в составе менеджмента организации:
 производственно-технологические изменения;
 изменения в управлении финансами;
 изменения в управлении маркетингом;
 изменения в управлении персоналом;
 изменения в управлении внешнеэкономической деятельностью;
 изменения в управлении инновациями и т.д.;
9) радикальности и глубины преобразований:
 изменения, связанные с перестройкой организации (предполагают фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию);
 радикальные изменения (организация не меняет вид деятельности, но при этом в ней происходят кардинальные изменения, связанные с глубоким преобразованием процессов или слиянием с другой организацией);
 умеренные изменения (в одной или нескольких функциях менеджмента);
 частичные (слабые) изменения;
10) качества и результатов преобразований:
 изменения прогрессивные;
 изменения регрессивные.
Изменения, происходящие в организации, можно разделить на две ключевые группы, каждая из которых обладает двумя определенными возможностями.
1) Первая группа фокусируется на локализации изменения, так управляют внешними или внутренними переменами.
2) Вторая характеристика касается причины или намерения, связанного с изменением. В данном случае также имеются альтернативные возможности: изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, т.е. плановым или наоборот — случайным или незапланированным. Здесь осуществляется простое разграничение между планируемыми и спонтанными изменениями.
Управление плановым изменением, независимо оттого, внешнее оно или внутреннее, в целом, предусматривает использование принципов руководства процессами изменения.
Управление динамическим изменением больше связано с характером организационного стиля и культуры.
Существует классификация изменений, основывающаяся на системном представлении об организации: изменение стадии, формы, состояния, содержания, структуры.
Проявляющиеся тенденции организационных (системных) изменений определяют такие характеристики развития, как:
• экстенсивное и интенсивное;
• эволюционное и революционное;
• внешнее и внутреннее;
• последовательное и скачкообразное (непоследовательное);
• устойчивое и неустойчивое;
• быстрое и вялое; явное и скрытое;
• системное и бессистемное;
• равномерное (ритмичное) и спародическое (хаотичное);
• регрессивное (нисходящее) и прогрессивное (восходящее);
• реальное и виртуальное;
• социально-экономическое и организационно-техническое;
• коммуникативное и индивидуально-личностное.
По рассмотренным характеристикам можно, применяя методики социометрических исследований, оценивать тип развития и разрабатывать мероприятия по его изменению.

Задание 3.
1. Перечислить наиболее типичные причины сопротивления изменениям на российских предприятиях?
2. Перечислить наиболее значимые причины, препятствующие организационным изменениям?
3. Назвать и охарактеризовать действия руководства, направленные на снижение сопротивления изменениям.

Задание 4.
Привести примеры организационных изменений в вашей организации и оценить их с точки зрения конечной эффективности менеджмента.