Практические задания (ПЗ) в ММУ по предмету Менеджмент (1/1)
Рекомендации к выполнению практических заданий
Учебным планом предусмотрено прохождение практических занятий по дисциплинам.
В рамках практических занятий студенты выполняют практические задания, следовательно, выполнение указанных заданий является обязательным для получения положительной оценки по дисциплине.
1. Задания рекомендуется выполнять в течение всего учебного семестра до окончания срока представления письменных (курсовых) работ (сроки см. в графике работы в семестре);
2. Выполнение заданий оформляется в письменном виде (текстовый файл с титульным листом (см. бланк титульного листа на странице дисциплины));
3. Файл необходимо загружать в соответствующий раздел дисциплины. По примеру курсовой работы.
4. Выполнение заданий оценивается преподавателем «Выполнено/Не выполнено» в течение всего семестра;
5. Возврат файла на доработку возможен только 1 раз в сроки загрузки письменных (курсовых) работ;
6. Необходимо выполнить все задания из файла «Практические задания для самостоятельного выполнения»
Практические задания в ММУ постоянно меняют: если Ваше ПЗ отличается, пишите нам, скорее всего у нас есть уже новое!
Задание 1
Цель задания: систематизировать теоретические знания в облас¬ти различных направлений менеджмента.
Содержание задания: заполните следующую таблицу, изложив в ней различные школы и направления в менеджменте в хронологи¬ческой последовательности:
№
п/п Школа или на-правление в менедж-менте Годы
возникно-¬
вения Основные
представи¬-
тели Основные
достижения Основные
недостатки Степень использова¬ния науч¬ных дос-тижений прошлых лет в со¬временных условиях
1 Класси-¬
ческая
школа 1911 Ф. Тейлор, X. Эмерсон, Г. Форд и др. Внедре¬ние НОТ
Разра¬ботка
принципов
управления
Созда¬ние цехо-вого
управления
Возник¬новение института мастеров Слабо учитывал-ся чело¬веческий фактор Использу¬ется НОТ, принципы управле-ния
Задание 2
Определите стиль руководства.
Для определения возможного вашего стиля работы в качестве руководителя предлагается несколько ситуаций производственного, экономического и социального характера и варианты их решения.
1. За последнее время результаты работы руководимого вами коллектива ухудшились по причинам как объективного, так и субъ¬ективного характера.
Действие Стиль руководства
выжидаете, рассчитывая, что ситуация исправиться сама
определяете направление перемен и заставляете подчиненных выполнять их
на собрании коллектива выслушиваете предложения по улучше¬нию деятельности и на их основе принимаете решение
2. В связи с сокращением объема производства необходимо со¬кратить штат работников.
Действие Стиль руководства
выносите на обсуждение коллектива и принимаете решение после того, как подчиненные выскажутся
передаете решение общественным организациям и самому коллективу
принимаете решение о сокращении штатов и конкретных ра¬ботников единолично
3. Вас назначили руководителем коллектива и поставили задачу повысить эффективность деятельности данного коллектива.
Действие Стиль руководства
сложившуюся ситуацию обсудите, примите решение
ничего не предпримете, так как считаете, что задача всем по¬нятна и работники сами сделают все необходимое для повышения эффективности своей работы
уточняете ответственность и задания каждого работника и начинаете строго контролировать их работу
Задание 1.
Какой тип имеет приведенная организационная структура управления?
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Задание 2.
В каких условиях целесообразно применять оргструктуру, приведенную на рисунке 1.4. (укажите правильный ответ)?
Ответы:
1. В случае несложной по содержанию деятельности.
2. В целях обеспечения более высокого уровня управления.
3. В условиях быстрых и глубоких изменений в технике и технологии производства и самоуправления.
4. При необходимости усиления координации деятельности функциональных служб.
Задание 3.
Чем характеризуется показанная организационная структура (укажите правильный ответ)?
Ответы:
1. Исключает возможность получения противоречивых и несогласованных распоряжений.
2. Позволяет повысить уровень руководства на основе компетентного решения вопросов управления.
3. Подрывает единство действия производственного персонала.
4. Способствует развитию дублирования в аппарате управления.
Задание 1
Определите стиль руководства.
Для определения возможного вашего стиля работы в качестве руководителя предлагается несколько ситуаций производственного, экономического и социального характера и варианты их решения.
Ситуация 1. За последнее время результаты работы руководимого вами коллектива ухудшились по причинам как объективного, так и субъективного характера.
Ваши действия:
а) выжидаете, рассчитывая, что ситуация исправиться сама;
б) определяете направление перемен и заставляете подчиненных выполнять их;
в) на собрании коллектива выслушиваете предложения по улучшению деятельности и на их основе принимаете решение.
Ситуация 2. В связи с сокращением объема производства необходимо сократить штат работников.
Ваши действия:
а) выносите на обсуждение коллектива и принимаете решение после того, как подчиненные выскажутся;
б) принимаете решение о сокращении штатов и конкретных работников единолично;
в) передаете решение общественным организациям и самому коллективу.
Ситуация 3. Вас назначили руководителем коллектива и поставили задачу повысить эффективность деятельности данного коллектива.
Ваши действия:
а) уточняете ответственность и задания каждого работника и начинаете строго контролировать их работу;
б) ничего не предпримете, так как считаете, что задача всем понятна и работники сами сделают все необходимое для повышения эффективности своей работы.
в) сложившуюся ситуацию обсудите, примите решение.
Задание 2
Цель: выявить основы власти по различным должностям
1) Проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте «1» перед той должностью, которая, по вашему мнению, является самой «властной» в указанной организации и «15» — перед должностью, которая наименее “властная” в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях.
♦ медсестра в больнице;
♦ ректор в крупном университете;
♦ генеральный директор в небольшой фирме;
♦ техник по медприборам в кардиологическом центре;
♦ специалист отдела кадров в металлургической компании;
♦ профессор в университете;
♦ оператор ПЭВМ в известной фирме;
♦ бухгалтер в поликлинике;
♦ региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме;
♦ исследователь в компании высоких технологий;
♦ милиционер (полицейский) на посту;
♦ морской прапорщик на авианосце;
♦ надомный ремесленник;
♦ секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании;
♦ депутат Совета Федерации.
2) Решить, которая из перечисленных выше должностей с вашей точки зрения должна иметь наиболее «сильные»: право на власть, власть вознаграждения, власть принуждения. Напишите до 50 слов объяснения, почему вы выбрали каждую из должностей как наиболее подходящую для каждой из трех категорий.
3) Отберите наименее «властные» должности из своего проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников власти и влияния (через политику в организации), которые могли быть использованы для усиления власти в данной должности.
Задание 3
Ситуация 1. Укажите, как следует обращаться с подчиненным, который весьма обидчив и от одного замечания становится раздражительным.
РЕШЕНИЕ
Вероятно, вы захотите использовать благоприятный момент и мягко подготовить такого работника к плохим новостям. Лучше сделать обратное: перейти сразу к делу. Например: “Должен вам сказать, что я очень огорчен небрежностью и неполнотой подготовленного вами документа. Мне кажется, это не то, о чем мы договаривались”.
Этот человек, вероятно, начнет много говорить, злиться, смущаться и, наверняка, представит объяснения и доказательства, что в этом нет его вины. Работник может даже намекнуть, что вообще никаких проблем нет, а ваши обвинения необоснованны.
Вы должны сохранять твердость до конца потока слов и эмоций. Поставьте его перед фактом, что проблема действительно существует; в таком виде документация не годится. Скажите, как можно исправить ситуацию.
Возможно, вы получите еще дополнительную порцию эмоций и логических обоснований. Выслушайте. Не соглашайтесь, пока не обнаружите, что его объяснения достойны вашего внимания. Продолжайте возвращаться к вопросу: “Как вы собираетесь это исправить?”. Не позволяйте себя уговорить. И не прекращайте беседу, пока не услышите тот ответ, который вам нужен.
Ситуация 2. После выговора вы сказали работнику несколько теплых слов. В конце разговора вы поняли, что критика не была воспринята. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Что делать?
РЕШЕНИЕ
Действительно, при смешивании отрицательных и положительных отзывов положительные моменты могут значительно ослабить отрицательные, и последние не будут восприняты всерьез или не запомнятся. Но нередко руководители пытаются смягчить болезненность критики (как для себя, так и для критикуемых работников), говоря что-нибудь приятное о людях, заслуживающих критического замечания. Здесь следует учитывать стремление большинства работников к положительным результатам своего труда. Можно с уверенностью сказать, что они воспримут критику, если она откровенна и полезна. Нельзя ограничиваться лишь критикой неправильных поступков, следует объяснять, как их можно исправить. Подчиненные должны знать о том, что не могут рассчитывать на доброе отношение руководителя после того, как они допустили тот или иной проступок. Отношение руководителя к такому подчиненному после разбора должно быть ровным, показывающим, что руководитель лишь отреагировал на конкретный проступок и не изменил своего отношения к работнику.
Ситуация 3. Всегда, когда вы ведете серьезный разговор с одним из подчиненных, критикуете его работу и спрашиваете, почему он так поступает, он отделывается молчанием. Как изменить ситуацию?
РЕШЕНИЕ
Очевидно, работнику кажется, что он нашел хороший способ выражать свое недовольство. Попытайтесь меньше разговаривать с ним, скажите то, что хотели, и попросите дать ответ. После этого храните молчание. Посмотрите на него. Возможно, он начнет испытывать то же напряжение, что и вы при его молчании. Не прерывайте его, иначе вы дадите ему возможность выхода из сложившейся ситуации. В конце концов, он поймет, что не может уйти, не сказав вам что-нибудь в ответ.
Ситуация 4. Когда вы критикуете свою служащую, она реагирует очень эмоционально и плаксиво. Вам приходится свертывать беседу. Как довести до нее свои соображения?
РЕШЕНИЕ
Данный работнице слезы оказывают хорошую службу, хотя возможно, что желание удержать вас от того, что вы хотите ей сказать, является неосознанным. Она будет
продолжать делать так всегда, когда вы будете критиковать ее, так как ей удалось таким образом избежать неприятного разговора. Выход состоит в том, чтобы не прерывать своих критических высказываний. Когда она начнет плакать, дайте ей время успокоиться, затем продолжайте. Не останавливайтесь, пока не скажете всего, что считаете необходимым, особенно пока не получите от нее заверения о готовности исправить дело.
Ситуация 6. У вас в кабинете во время беседы сотрудник “вышел из себя”. Как поступить?
РЕШЕНИЕ
Прежде всего, нужно закрыть дверь. Не нужно, чтобы остальные видели этот спектакль.
Если эта тирада не имеет четкой направленности, можете воспринимать ее как свидетельство существования более крупной проблемы. Работник испытал перегрузку, и от вас потребуется терпение, чтобы выдержать до конца весь взрыв его негодования, если вы хотите выяснить возможную подоплеку всего этого. Импульс к такому событию может быть совершенно случайным и незначительным.
Сначала дайте подчиненному возможность выговориться. Отнеситесь благосклонно к человеческим чувствам. Пусть он выскажет все, что наболело и вызывает раздражение. Затем заручитесь его поддержкой в выяснении причин беспокойства. Если причина уважительная, вы можете изменить ситуацию. Если она не находится под вашим контролем, то подчиненный, по крайней мере, убедится в этом.
Однако тяжело соблюдать спокойствие, когда вы выступаете в качестве мишени. Утешением, а также успокоительным фактором здесь может стать для вас то соображение, что в действительности не вы являетесь причиной данного взрыва, негодования. Вы должны вместе с подчиненным выяснить, в чем состоит проблема и по возможности найти способы ее решения.
